企業管理的三化與六法

企業管理的三化與六法

　　企業管理的“三化”與“六法”，是現代企業管理理論與中國企業管理的實踐相結合的經驗總結，是現代管理理論的中國本土化。

　　三化

　�。ㄒ唬�決策層級民主化決策層級民主化是指企業在進行各層級的決策時，要充分占有信息，要使用有效的手段科學地處理信息。廣義的民主化還應包括利用外腦。具體地說董事會會議，對公司重大事務進行決策。在民營企業中，董事局主席一般是企業的主要業主，由民主決策進而正確決策，實際上是業主個人財務安全和增值以及企業發展的保障。所以，對重大事務的決策民主化表現為在董事局會議上按持有股份的多少行使投票表決權。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有2/3以上（指持有股份的總額達到公司股份總額的2/3，而不是投票人數的2/3）的股東同意。其他的決策要由1/2以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經營決策，重大事務由子公司董事會決策，日常事務由子公司經理辦公會決策；職能部門事務決策，由部門經理辦公會進行。

　�。ǘ�）管理層級制度化隨著技術的進步、科學的發展，管理的方式、手段不斷改進和提高�，F代化的管理手段開始在企業使用，對員工提出了更高的要求，管理層級的制度化勢在必行，即企業職工的行為的準則，它規定著人們在共同區作中應當執行的工作內容、工作程序和工作方法。也是企業生產經營活動和一切管理工作所應遵循的法規�，F代企業的生產經營過程極其復雜，分工協作極為嚴密，沒有嚴格的規章制度，企業的生存在就沒有保障。所以管理層級必須按照規章制度辦事，逐項落實。一視同仁地堅持有章可依，有章必依，執章必嚴，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

　�。ㄈ�）操作層級選擇化操作層級選擇化指把企業管理的每一項工作都細化和量化，每一個崗位都有明確的崗位職責和工作流程，形成企業的各項目作分工合理、科學、明確，從而達到企業管理科學化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個員工，即使沒有某一崗位所需要的專業知識，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學懂弄通公司的操作程序，再在工作實踐中切實的執行。每一個具體的人在每一個具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。

　　六法

　�。ㄒ唬┱奂�法“折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團結起來力量大的故事。一個人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業管理中，事務性的工作很多，其中只有20%是重要的，而這20%的事務要花費80%的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個一個地解決。每一個職能部門，每一個員工，每天解決一件，整個公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現場辦公，現場辦公是事事落實的最好形式。

　�。ǘ�）試點法一項新的決策，為了降低風險應該在小范圍內試點。先試點再總結，先創新再推廣。

　�。ㄈ�）源頭法凡事要抓住重點、抓住源頭、提綱挈領。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復雜的工作，要理順思路，突出重點，抓大放小，層層剝皮。大與小的關系是西瓜和芝麻的關系，抓大放小就是抓住西瓜。企業發展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發展和擴張。

　�。ㄋ模┲匦南乱品ü芾碇匦南乱�，實際上就是企業組織結構和管理體制的創新，形成管理層級少而精的扁平式組織結構和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高級小的啞鈴式管理結構。公司的領導，特別是高層的領導者應經常深入基層和市場一線，調節器查研究，解剖麻雀，現場發現問題，解決問題。管理重心下移還表現在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因為基層是和企業的上帝——消費者直接接角的地方；是員工成長的舞臺，發展的條件，也是員工積累經驗的源頭，所以企業的領導者要重視基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層當作一項經常性的工作，同時也要根據不同的時間段落實下基層的高層領導人員。每一高層領導應具體負責某一領域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。

　�。ㄎ澹┙M織放大法作為公司的領導，要抓住關鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業的組織是配置資源和發揮能力的結構形式，是企業整體能力的整合機制現代企業的整體能力依存于三種組織聯系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發揮資源的優勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發掘深層的內在活力；外部協作組織主要是通過“利益共享”實現合作競爭力。涉及企業內部事務的，企業領導要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當垢機會和場合，通過恰當的方式，調動非正式組織成員的積極性和主動性；現代企業要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業還必須會利用外部協作組織來發展自己。

　�。�六）高位嫁接法企業要根據其發展的階段，實行“拿來主義”，站在巨人肩上，高位起步。技術要不斷更新，管理要不斷改進，營銷手段落要隨市場變化而變化。因為在信息時代，企業之間的分工將主要取決于企業之間的技術優勢，而不是資源優勢和資金優勢。技術開發引導著市場需求，技術變遷決定著企業產供銷流程體系和企業產業的發展方向，技術創新成為企業界贏得市場份額的根本途徑。企業的發展離不開企業在技術上的優勢，企業技術優勢的發揮離不開企業在管理上的創新。管理創新是企業根據產供銷技術的變遷和市場的變化，調整企業組織、企業經營管理觀念和管理方的過程。管理創新能夠打破陳規陋習，提高企業的運轉效率，能夠激發員工的技術創新意識并增強企業的活力。

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