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正在進行年中考核的HR看過來
"績效管理"曾被管理者視為促進企業高效運轉的"靈丹妙藥"，但很多企業做到最終也只能是"流于形式".績效管理難以推行的原因有多種，而通過年中考核這一中間環節作為有力保障，往往容易被大多數企業所忽視。下面就具體案例進行分析，闡述在年中考核過程中存在的問題與改進措施。
「企業背景」
XX公司是一家歷史悠久的國有火力發電企業，現階段發展目標是實現企業管理的全面提升，但自身存在的"老國企病"，也越來越隨著企業發展而成為亟待解決的問題。
XX公司領導班子廣泛咨詢外部專家意見，并反復商討研究，最終將績效管理工作定位為整個企業變革的發軔點，通過績效來體現貢獻差異，提倡"有為才能有位"的企業文化，力圖將XX公司打造為國內具有標桿形象的現代化能源國企。
「績效管理現狀」
基于以上背景，XX公司人力資源部成為了此次管理變革的核心部門。在重大的困難和挑戰下，人力資源部于年初就頒布了《績效管理辦法》，并組織各部門簽訂了《經營目標責任書》，完成了3月份至7月份5次月度考核和1次年中考核工作，基本實現了對員工的獎懲和工作的推動。但由于XX公司原本績效管理基礎就十分薄弱，半年多的時間過去，各級員工包括公司領導班子在內似乎覺得績效管理并沒有發揮應有的作用。
XX公司人力資源部也清醒認識到績效管理制度中依然存在很多不足，在實施過程中也存在不少問題，如何進一步優化績效考核體系，推動對各崗位貢獻價值的考核力度，搭建起內部具有約束性和激勵性的競爭平臺，促進業務能力和整體管理服務水平的提高，將成為XX公司人力資源部下半年的工作重點。
「公司層面存在的問題」
XX公司人力資源部對前階段工作進行認真分析，總結出公司層面存在的一些問題，這些問題將直接影響績效管理實施的成敗：
1、 國有企業最大的優勢是可以集中資源辦大事，存在的問題是本位思想較重、人際關系復雜。XX公司推行績效管理，必將打破"平均主義"的現狀甚至觸動部分人的利益，而復雜的人際關系又會卷入其中，這些勢必成為變革的最大阻力。
2、 電力行業更多依靠國家宏觀政策調控，市場化競爭較弱，正所謂"行業靠壟斷、發展靠國家、效益靠政策"，員工也是自身優越感較強而缺乏競爭意識。而XX公司作為一家火力發電企業，身處西南水利資源大省，火力發電只能作為水力發電枯水期的補充，所以單純的將經濟效益類指標(主營業收入、發電量、利潤等)作為公司級的考核指標，不能體現XX公司運營管理的真實水平。
3、 XX公司員工平均年齡接近45歲，有的甚至一家三代都在企業工作，對企業有非常強的歸屬感和主人翁意識，員工間也非常熟悉且容易形成小團體。此次績效管理工作的實施，一旦宣貫力度不夠，極有可能出現員工理解片面或誤解的現象，從而引發上訪或其他集體事件。
4、 XX公司大專或大專以下學歷的員工占72%，相對來說知識水平不高，學習新知識能力較弱。在這種人員結構的基礎上，如果采用過于復雜的考核方法，員工會倍感增加工作負擔，而難以被大部分員工接受。
5、 XX公司領導班子雖然將權利下放到人力資源部，但績效管理工作只有在企業高層的強有力推行下才能順利實施。就當前狀況言，人力資源部未能充分調動企業高層資源，有些工作只是憑借部門的力量在推進，這也是公司領導班子似乎覺得績效管理并沒有發揮應有作用的原因所在。
建議XX公司人力資源部采取的措施：
1、 企業體制、行業特點是無法改變的客觀事實，要想在此基礎上成功推行績效管理，就要結合XX公司的實際情況和運營特點。上網電量受國家電網的宏觀調控，這也就決定了XX公司總的營業額，所以如要提高利潤率，只能降低運營成本、控制管理費用，考核運營類指標(例如檢修費用、人工成本、綜合廠用電率等)和關鍵事項類指標(例如非停次數、傷亡事故、節能減排等)。
2、 XX公司人員結構的特點是工齡偏長、年齡偏高、學歷偏低，那么在對員工的考核上，首先，必須深入基層進行調查訪談，真正了解全體員工處于何種工作狀態、家庭情況，對自身職業發展有什么規劃，對企業經營管理有什么建議等，結合調查訪談的結果和外部咨詢專家意見，設計出科學有效但操作簡單的績效考核方法。其次，通過工會和各級黨組織對員工進行績效考核基礎知識和必要性的宣貫，并聘請外部專家進行1至2次的全員學習。
3、 高層領導的支持力度，主要體現在人力資源部與其他部門進行權利博弈而陷入僵局時，如果在這個關鍵時刻高層領導選擇了退讓、回避或者不表態，那么結果就是績效管理工作的停止。所以，人力資源部在后繼工作過程中，應加強與高層領導的充分溝通，闡明工作的緊迫性及具體的推進計劃，廣泛吸收各部門意見，發揮調動各級員工都能積極參與績效管理工作的職能。
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