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阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用及改進(jìn)論文
摘要：
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)管理理念地推進(jìn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理越來越在企業(yè)管理中占主要地位。而財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中的位置也日益提高，專業(yè)的“高精尖”財(cái)務(wù)人才更是受到多個(gè)行業(yè)的歡迎。可以說企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，是企業(yè)日常經(jīng)營管理中最突出的一項(xiàng)工作。與此同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的研究應(yīng)運(yùn)而生，日本著名企業(yè)家稻盛和夫所創(chuàng)的“阿米巴核算模式”，可謂“獨(dú)步天下”。財(cái)務(wù)管理方法對(duì)于一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率至關(guān)重要，阿米巴核算方法是基于現(xiàn)代日本企業(yè)管理理念之下逐步形成，在我國改革開放以后被引進(jìn)到國內(nèi)，并被企業(yè)所廣泛應(yīng)用。文章立足于阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，在結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了較為實(shí)際的改進(jìn)建議，從而推進(jìn)阿米巴核算模式在國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的有效運(yùn)行。
關(guān)鍵詞：
阿米巴；核算模式；現(xiàn)代企業(yè)；財(cái)務(wù)管理
隨著日本企業(yè)家稻盛和夫的“阿米巴”理念在企業(yè)實(shí)踐中不斷成功，我國企業(yè)也開始引進(jìn)“阿米巴”核算模式。而所謂阿米巴核算制度就是一種小集體核算制度，其制度的核心在于構(gòu)建阿米巴組織和單位時(shí)間下的核算制度。和傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理論一致，阿米巴核算模式類似于傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理論中的“利潤最大化”理念，二者都是在追求“銷售量最高、成本最低、企業(yè)利潤最大化”的目標(biāo)，可以說二者的目標(biāo)是趨同的。但阿米巴核算模式在其目標(biāo)屬性、過程管理以及員工積極性等具體方面，阿米巴核算模式又有著較為特殊的地方。
1、阿米巴核算模式的概念及應(yīng)用
阿米巴核算模式的精髓就在于小集體核算制度，這是基于日本的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)化的獨(dú)立核算管理理念而成的。把企業(yè)按照一定的方法劃分成一個(gè)個(gè)的“單位”，并把這種“單位”直接推向市場(chǎng)，從而建立一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算制的“單位”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員核算。由阿米巴模式的概念來看，阿米巴模式有著“進(jìn)行層級(jí)管理、組織架構(gòu)進(jìn)一步細(xì)分、全員參與、各自為戰(zhàn)”的特點(diǎn)。
1.1 概念
第一，阿米巴組織的概念。阿米巴是拉丁語下一種變形蟲的音譯，這種名為阿米巴的蟲子是世界上最古老、最具有生命力、延續(xù)性最強(qiáng)的蟲子，可以根據(jù)周圍環(huán)境的不同，變化出各種不同的形狀。因此，阿米巴組織就是一種能夠適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的靈活組織。詳細(xì)來看，阿米巴組織是一種直接面對(duì)市場(chǎng)的組織，也可以說是一種有產(chǎn)值的組織。基于這種模式可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)地劃分，企業(yè)本身就是一個(gè)阿米巴組織，是一個(gè)企業(yè)眾多阿米巴中最大的阿米巴。通過企業(yè)各部門的職能進(jìn)行劃分，一般分為兩類即行政管理部門和與產(chǎn)值業(yè)務(wù)部門。每一個(gè)產(chǎn)值業(yè)務(wù)部門就是一個(gè)阿米巴組織，企業(yè)當(dāng)中能夠直接產(chǎn)生產(chǎn)值的部門一般都是生產(chǎn)部門和銷售部門。由于生產(chǎn)部門其下屬有不同的產(chǎn)品生產(chǎn)車間，每一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)車間都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的產(chǎn)值，因此這些下屬的生產(chǎn)車間其本身就是一個(gè)阿米巴組織，它是隸屬于生產(chǎn)部門的二級(jí)阿米巴組織。由這種劃分思路來看，大到整個(gè)生產(chǎn)部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線，小到某一個(gè)制造工人班組，甚至是一個(gè)個(gè)獨(dú)立工作的員工都是不同級(jí)別的阿米巴組織。就工人而言，它既是公司內(nèi)部最小的生產(chǎn)單位，也是最小的經(jīng)營單位。但職能管理部門由于沒有直接產(chǎn)值，因此不構(gòu)成阿米巴組織。
第二，單位時(shí)間下核算的概念。單位時(shí)間核算是對(duì)公司阿米巴組織的精確核算，是單位阿米巴組織下單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的單位值。其核算公式為（生產(chǎn)總值-人工成本以外的總費(fèi)用）/（正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+輔助部門分配時(shí)間）。
目前相關(guān)專家對(duì)阿米巴模式的企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工狀態(tài)等方面都進(jìn)行了細(xì)致地研究，近兩年來國家層面大力提倡的管理會(huì)計(jì)，正是衍生于阿米巴理論。
1.2 阿米巴模式的實(shí)際應(yīng)用
文章以運(yùn)輸公司為例，來說明阿米巴模式的應(yīng)用。
1.2.1建立阿米巴組織
根據(jù)運(yùn)輸公司的特點(diǎn)和組織架構(gòu)來看，財(cái)務(wù)處、辦公室、人事處等部門沒有直接產(chǎn)值，只是公司輔助性的行政管理部門，由于直接地產(chǎn)出，因此不設(shè)立相關(guān)職能管理部門的阿米巴組織。而與產(chǎn)值有關(guān)的生產(chǎn)部門和銷售部門要設(shè)立一級(jí)阿米巴組織，即阿米巴甲（生產(chǎn)部）和阿米巴乙（銷售部）。這里要注意的是，運(yùn)輸公司的生產(chǎn)部門就是各個(gè)運(yùn)輸線。在阿米巴甲下，根據(jù)運(yùn)輸業(yè)務(wù)流程來看，分別設(shè)置卸貨-拖車入堆卸車-裝車等常規(guī)業(yè)務(wù)流程的二級(jí)阿米巴，以及一些諸如：驗(yàn)貨等的非常規(guī)流程的二級(jí)阿米巴。在這些二級(jí)阿米巴下，根據(jù)運(yùn)輸公司的大小規(guī)模有可能設(shè)立三級(jí)阿米巴組織。
1.2.2不斷深入阿米巴建設(shè)
阿米巴核算模式的建立可以讓企業(yè)內(nèi)下屬的每個(gè)阿米巴組織的負(fù)責(zé)人和下屬員工，都能夠依靠精細(xì)化的阿米巴單位時(shí)間核算報(bào)表做出科學(xué)而準(zhǔn)確的判斷，從而適時(shí)改進(jìn)相關(guān)措施。如果企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門能夠做到迅速匯總企業(yè)下屬的一級(jí)阿米巴組織、二級(jí)阿米巴組織、甚至是最為基層阿米巴組織的各個(gè)層級(jí)的阿米巴組織數(shù)據(jù)，在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換及反饋的信息平臺(tái)，才能有效地使公司的最高管理層和各個(gè)產(chǎn)值部門的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并采取行之有效的措施。所以說，一般的運(yùn)輸公司的財(cái)務(wù)部門都規(guī)定，各個(gè)三級(jí)阿米巴組織的日常單位時(shí)間核算報(bào)表需要做到一日一報(bào)，每天要向公司提交兩份核算報(bào)表，一份上報(bào)給公司財(cái)務(wù)管理部門，另外一份上交給自己的上級(jí)阿米巴組織（二級(jí)阿米巴組織）進(jìn)行匯總。二級(jí)阿米巴組織的單位時(shí)間核算報(bào)表要做到一周一報(bào)，也是上交兩份，一份上報(bào)公司財(cái)務(wù)管理部門，另外一份上報(bào)自己的直接上級(jí)一級(jí)阿米巴組織。最后由各個(gè)一級(jí)阿米巴組織匯總以后，再行上報(bào)。
企業(yè)各個(gè)層級(jí)的阿米巴組織要根據(jù)自身的屬性不同，分別每日、每周、每月對(duì)其自身的單位時(shí)間價(jià)值進(jìn)行核算，只有這樣才是真正體現(xiàn)了阿米巴核算模式的整個(gè)過程，更是阿米巴核算模式下的組織單位時(shí)間核算表在企業(yè)日常的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的完美運(yùn)用。如此一來，各個(gè)阿米巴組織的所有成員都可以清楚地知道本阿米巴組織每日、每周或每月的業(yè)績，可以隨時(shí)反思相關(guān)改進(jìn)措施、措施是否合理的問題，只有企業(yè)全體工作人員都參與到企業(yè)計(jì)劃的制定，并集體監(jiān)控相關(guān)計(jì)劃的實(shí)施和運(yùn)行情況，每個(gè)負(fù)責(zé)人主動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃，長期反復(fù)地進(jìn)行上述工作流程，才可以提高企業(yè)的整體績效，才能提升企業(yè)所有工作人員的集體參與意識(shí)。
1.2.3阿米巴組織的連鎖反應(yīng)
只有長期堅(jiān)持建立精細(xì)化的各個(gè)層次的阿米巴核算，并按照阿米巴模式所規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格貫徹每天、每周、每月的單位時(shí)間核算報(bào)表，才能及時(shí)使企業(yè)各個(gè)層級(jí)的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)自己所負(fù)責(zé)的阿米巴組織目前所存在的問題。根據(jù)阿米巴模式來看，任何一個(gè)級(jí)別的阿米巴組織的改進(jìn)措施能夠直觀地反應(yīng)在其單位時(shí)間日常核算報(bào)表上，從而產(chǎn)生其他級(jí)別的阿米巴組織的連鎖反應(yīng)。比如，在上述運(yùn)輸公司的阿米巴甲（某條運(yùn)輸線）通過改善流程，使自身產(chǎn)值可以提高10%。細(xì)化起來就是從卡車上卸下的東西如果變多，但拖車轉(zhuǎn)不了如此多的東西，這就勢(shì)必造成了部分東西柜子需要暫時(shí)放在前沿碼頭，而這部分閑置的東西就是增加了一個(gè)裝車作業(yè)成本。因此阿米巴1的單位時(shí)間價(jià)值上升，而阿米巴2 的單位時(shí)間價(jià)值由于增加一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，而使成本增加、單位時(shí)間價(jià)值下降。由此來看，阿米巴1產(chǎn)生剩余生產(chǎn)能力，逼迫阿米巴2必須改善生產(chǎn)，消化其剩余的生產(chǎn)能力，這樣才能在企業(yè)所屬的各個(gè)阿米巴組織之間展開促進(jìn)和影響，最終使得全公司利潤的增加。
2、阿米巴模式與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式
2.1 基于財(cái)務(wù)報(bào)表層面
阿米巴核算模式較之傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式而言，更切合企業(yè)的實(shí)際情況。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，其分析主體以公司部門位置，而阿米巴模式的分析主體則是以企業(yè)的具體工序和服務(wù)為主；傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表與企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)不高，而阿米巴模式則分析了產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)，其關(guān)聯(lián)度相當(dāng)高；傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表最多只能做到按月度上報(bào)，但阿米巴模式由于是公司全員參與，能做到每日、每周、每月上報(bào)；傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表由于是企業(yè)財(cái)務(wù)部門所編制，并且參與編制的財(cái)務(wù)人員均是資深財(cái)務(wù)，因此報(bào)表數(shù)據(jù)非常專業(yè)。而阿米巴模式則是由企業(yè)中各個(gè)業(yè)務(wù)部門不同的人員進(jìn)行編制，因此具有簡(jiǎn)單明了、適用性高的特點(diǎn)。
2.2 基于成本管理模式
阿米巴模式只關(guān)注預(yù)定目標(biāo)的完成，使得員工從上至下都全員接受。它不僅重視成本使用效率，更加注重收入的質(zhì)量；既要做到降低成本，更是要所有員工都發(fā)揮主觀能動(dòng)性，盡可能地減少一切不必要的浪費(fèi)。在目標(biāo)方面，傳統(tǒng)的成本管理模式注重產(chǎn)品成本，而阿米巴模式則注重每一個(gè)員工的價(jià)值最大化；在長期性方面，傳統(tǒng)的成本管理模式忽視了成本的長期性，容易鼓勵(lì)某些短期成本下降，但事實(shí)上就長期成本而言則沒有絲毫的下降。阿米巴模式則更加重視成本的良性發(fā)展，最終邁向收入增加而成本良性發(fā)展的最佳渠道；在員工積極性方面，傳統(tǒng)的成本管理模式是在于層層分解目標(biāo)和任務(wù)。而阿米巴模式則是主動(dòng)出擊，隨時(shí)橫向和縱向進(jìn)行對(duì)比；在方法方面，傳統(tǒng)的成本管理模式使用的是目標(biāo)成本控制產(chǎn)品價(jià)值，而阿米巴模式則是單位時(shí)間核算附加價(jià)值；在核算原則方面，傳統(tǒng)的成本管理模式使用權(quán)責(zé)發(fā)生制，不使用即不發(fā)生費(fèi)用，歸入到庫存管理。而阿米巴模式則是基于現(xiàn)金本位原則，只要出貨，就是銷售，只要采購，不管是否使用就是費(fèi)用的發(fā)生。
2.3 基于績效考核
阿米巴組織是通過各個(gè)單位時(shí)間附加值的完成程序和數(shù)值大小，從而評(píng)定其績效，“簡(jiǎn)單粗暴”把各種繁雜的指標(biāo)歸納為單一的盈利指標(biāo)上來。在方法方面，傳統(tǒng)的績效管理將考核目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，其分解的難度往往過大。而阿米巴模式則是各級(jí)別的阿米巴組織在其自身產(chǎn)品的定價(jià)上，以取得利潤為主，目標(biāo)明確，行動(dòng)具體；在考核內(nèi)容方面，傳統(tǒng)的績效管理只關(guān)注利潤，對(duì)于其他層次完全忽視。而阿米巴模式則是以單位時(shí)間附加值為主，主動(dòng)考慮人力的因素，更加強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值；在指標(biāo)核算方面，傳統(tǒng)的績效管理模式其指標(biāo)計(jì)算極其復(fù)雜，監(jiān)督成本非常高。而阿米巴模式則是采取“兩兩確認(rèn)+市場(chǎng)定價(jià)”的原則，簡(jiǎn)化了復(fù)雜的計(jì)算，大大降低了第三方的監(jiān)督成本。在結(jié)果方面，傳統(tǒng)的績效管理采取固定指標(biāo)考核，其企業(yè)所屬的各個(gè)部門之間的影響并不大。而一個(gè)阿米巴組織的改變，往往能夠帶動(dòng)其他阿米巴組織的改變。
3、阿米巴模式的問題及改進(jìn)
雖然我國在引進(jìn)阿米巴模式以來，各個(gè)行業(yè)的不同規(guī)模的企業(yè)均由阿米巴模式運(yùn)用的成本案例，并且這種成功運(yùn)用的數(shù)量十分巨大。但是要清楚，阿米巴核算模式畢竟來自于日本，是基于日本民族特性的一種經(jīng)營理念。需知國人雖然與日本人在文化上一衣帶水，但兩個(gè)民族的性格確實(shí)天差地別。因此阿米巴核算仍然需要與我國國情相結(jié)合，仍然在實(shí)際應(yīng)用過程中，存在問題和運(yùn)用難度。
首先，我國企業(yè)運(yùn)用阿米巴核算模式時(shí)，普遍反映該模式缺乏統(tǒng)一的公司目標(biāo)和企業(yè)文化。阿米巴模式是建立在日本人性格之上的，因而有其獨(dú)特的日本哲學(xué)。在這種日本哲學(xué)里，阿米巴組織的所有成員共同組成了一個(gè)和諧的大家庭，各個(gè)成員之間都是和諧的。企業(yè)阿米巴組織的建立和單位時(shí)間價(jià)值的核算，是一種對(duì)阿米巴的組織劃分和績效考核的依據(jù)，這種模式更是將每個(gè)員工的利益和公司總體利益進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。在這種完美地結(jié)合下，阿米巴模式才能發(fā)揮出其組織利益鏈條的連鎖效應(yīng)。這樣一來公司也就不復(fù)存在了。國人的性格和日本人是由差別的，日本人的團(tuán)隊(duì)合作精神是其島國的天然危機(jī)感所造成的，在整個(gè)世界上也是近乎“變態(tài)”的。國人確實(shí)不如日本人那么具有團(tuán)隊(duì)合作精神，這并不是缺點(diǎn)，而是多種因素所造成的。
其次，阿米巴核算模式的單位時(shí)間值的核算是存在爭(zhēng)議的。眾所周知阿米巴核算模式的定價(jià)是眾多阿米巴理念中最為重要的一環(huán)。但往往是這重要的一環(huán)，是大多數(shù)企業(yè)在推行阿米巴核算時(shí)最折磨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的問題。因?yàn)槠髽I(yè)的各個(gè)職能部門經(jīng)常會(huì)因?yàn)槎▋r(jià)不公，而導(dǎo)致大吵大鬧。
當(dāng)同級(jí)別的阿米巴組織因定價(jià)問題而產(chǎn)生糾紛時(shí)，上一級(jí)的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人就必須要做出公平、準(zhǔn)確的評(píng)判，這是每一級(jí)別的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人都必須具備的經(jīng)營能力和全局把握的協(xié)調(diào)能力。因此來看，各個(gè)級(jí)別的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人是否有這樣的能力，或者說建立一支高素質(zhì)的阿米巴組織管理隊(duì)伍是相當(dāng)困難的。
阿米巴作為精細(xì)化管理的代表，需要及時(shí)收集和反饋日常運(yùn)營中的狀況，財(cái)務(wù)人員要重點(diǎn)加強(qiáng)三方面的工作。一是強(qiáng)化財(cái)務(wù)月度模擬核算和決算工作，形成統(tǒng)一的預(yù)、決算報(bào)表模式，跟蹤各項(xiàng)費(fèi)用來源及支出，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)量化到對(duì)應(yīng)的阿米巴組織，按月進(jìn)行決算，及時(shí)完整地反映其經(jīng)營情況和問題。二是加強(qiáng)月度財(cái)務(wù)分析和預(yù)警，月度定期對(duì)各阿米巴組織經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，對(duì)產(chǎn)品銷售計(jì)劃達(dá)成情況和同比情況進(jìn)行分析，對(duì)各阿米巴組織費(fèi)用可投入、已投入情況進(jìn)行分析，在費(fèi)用達(dá)到預(yù)警線吋，總部財(cái)務(wù)要對(duì)相應(yīng)阿米巴組織進(jìn)行提示，約束各阿米巴的不合理開支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)管理，各阿米巴的獨(dú)立運(yùn)營需要完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)作為保障，通過系統(tǒng)的審計(jì)方法對(duì)各阿米巴組織的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。對(duì)制度執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行檢查，對(duì)各阿米巴經(jīng)營活動(dòng)的效率和效益進(jìn)行監(jiān)督評(píng)估，對(duì)各阿米巴簽訂的重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，及時(shí)將審計(jì)結(jié)果反饋至企業(yè)總部，為企業(yè)的經(jīng)營決策做好參謀。這種審計(jì)模式使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理得以規(guī)范，企業(yè)總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監(jiān)督，有利于企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的不斷完善。
只有在結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出較為實(shí)際的改進(jìn)建議，才能推進(jìn)阿米巴核算模式在國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的有效運(yùn)行。
參考文獻(xiàn)：
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