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eHR實施策略12字箴言詳解
人力資源管理軟件的選型過程對企業(yè)來說非常重要，而接下來，軟件的實施也是考驗企業(yè)人力資源管理體系是否能順利建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
企業(yè)進(jìn)行人力資源管理軟件實施的時候，能制定一個有效的實施策略，然后更好地去實行它，是實施成功的關(guān)鍵。
小步快跑獲輿論支持
整個實施策略可以歸納為這樣的幾句話：“整體規(guī)劃，分布實施，小步快跑”。為什么是這12個字呢?
信息化是一把手工程，在大多企業(yè)，如果沒有一把手的關(guān)注和支持，其推進(jìn)的時候難度和阻力都會非常大，而且EHR更為特殊，它可以直接改變企業(yè)人員的工作模式和溝通流程，因此實施周期一般沒有預(yù)想那么順利。在大中型企業(yè)中，一個項目甚至需要四、五年時間;五年之前給領(lǐng)導(dǎo)立項時，項目組給領(lǐng)導(dǎo)談了一個很宏偉的目標(biāo)和藍(lán)圖愿景，但領(lǐng)導(dǎo)慢慢發(fā)現(xiàn)這個目標(biāo)五年之后才能出結(jié)果，他的熱情可能會逐漸衰減。因此，規(guī)劃可以是整體規(guī)劃，但實施一定要分布實施，而且要小步快跑，不斷出階段性的成果給領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門看，同時項目組自己也會倍增信心，輿論支持力度也會大一些。
EHR系統(tǒng)應(yīng)該是開放式的建設(shè)，而不要封閉起來做項目。有些企業(yè)開始實施人力資源管理軟件之后，每天只有項目組和軟件商悶在實施辦公室里面，突然有一天宣布某個模塊OK了，就展現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門看，業(yè)務(wù)人員覺得非常突然，他們的第一反應(yīng)都是“你為什么一下子改變了我?”所以他們很本能地產(chǎn)生了抵觸情緒。
所以，開放式的建設(shè)EHR系統(tǒng)就是要加強項目的策劃和內(nèi)部營銷。因為EHR系統(tǒng)客觀上推動了管理變革，而大多數(shù)人對變革的第一反應(yīng)都有一定的抵觸。在內(nèi)部營銷的內(nèi)容一定要讓員工們都了解到：變革給企業(yè)和個人的職業(yè)發(fā)展帶來的好處是什么;角色轉(zhuǎn)型了之后，企業(yè)和個人角色會往哪個方向走，項目組和企業(yè)需要幫員工們做好這種規(guī)劃。
有一個企業(yè)的人事部門在實施人力資源管理軟件的薪酬模塊之前非常重要，因為所有人員的薪酬發(fā)放計算工作都掌握在這個部門手上，而且這個部門每個月有一多半時間是在圍繞著薪酬計算和發(fā)放工作。然而HR軟件的突然上馬，使得薪酬發(fā)放工作變得簡單了很多，這個部門和員工開始害怕自己可能下崗，因為空出來那么多時間沒事情做了，領(lǐng)導(dǎo)會覺得這個崗位不夠重要了。因此，企業(yè)利用軟件推動管理變革之后，也要為員工們做好職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。
三權(quán)分立解決人才矛盾
在 EHR項目建設(shè)過程當(dāng)中有一個矛盾普遍存在軟件開發(fā)商或者實施商對系統(tǒng)很熟，但一般對人力資源業(yè)務(wù)體系了解不多，而用戶一般由企業(yè)的業(yè)務(wù)部門或IT 部門派出，如果是業(yè)務(wù)部門所派出的，那么他對人力資源熟，卻對EHR不熟，IT部門派出的對技術(shù)熟，對人力資源不熟，同時對EHR也不熟。可是在項目管理過程中，這個項目的經(jīng)理卻一定要融會貫通，同時具備人力資源管理業(yè)務(wù)、EHR技術(shù)和項目管理的能力。而這樣的人才目前非常稀缺。
因此筆者建議：遇到這樣的困境，企業(yè)可以在項目建設(shè)機制上采取“三權(quán)分立”原則。所謂的三權(quán)分立原則就是：標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的制定由專業(yè)人士或第三方的專業(yè)機構(gòu)幫助完成;項目管理由甲方一位項目經(jīng)理主管;實施方則承擔(dān)了“司法”的責(zé)任，按照規(guī)格和需求去實施即可。在這個過程中，企業(yè)切忌把這三項權(quán)利都甩手給實施商，規(guī)范的制定是他自己，項目管理是他自己，實施也是他自己，那么最終利益最大化必定會傾向于實施商，最終損害的是整個項目和企業(yè)的利益。
有的企業(yè)把EHR軟件廠商引入之后，自己就變成監(jiān)工了，而不再深入去參與，這種甩手掌柜的方式必然會導(dǎo)致企業(yè)對整個實施過程的掌控出現(xiàn)問題，而甲方一旦對項目失控，項目很難按照既定的目標(biāo)去發(fā)展。
如何解決最難點?
一套人力資源軟件一旦和企業(yè)的人力資源流程結(jié)合在一起，它實施的難度就會變得很大。因為人力資源管理體系里涉及到的業(yè)務(wù)流程和工作流程，在每個企業(yè)都不一定一樣，因為這沒有剛性約束;而人力資源軟件實際上只是一個體系和框架，在不同的企業(yè)實施就面臨著其內(nèi)設(shè)功能的調(diào)整和改變，而一旦涉及到流程層面，對很多軟件來講就需要改動基礎(chǔ)設(shè)施，這個難度非常大。
績效評估是人力資源管理體系中比較有彈性而且很重要的一項職能，因為它和薪酬發(fā)放是結(jié)合在一塊的，而且在不同的企業(yè)，績效管理制度和模式千差萬別。所以從職能模塊上來看，績效管理模是實施難度比較大的一塊。
而且很多企業(yè)面臨著另外一個難點系統(tǒng)實施上線一段時間之后，積累了大量數(shù)據(jù)，既然投了這么多錢，而且也有數(shù)據(jù)，但它到底能為企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)提供什么樣的決策和支持?也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)心的問題;如果通過系統(tǒng)只是簡單地出一些人事、季報、年報等這樣沒有懸念的數(shù)據(jù)報表，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則沒有意義。
因此目前國內(nèi)一些已經(jīng)實施了一些EHR系統(tǒng)的企業(yè)，數(shù)據(jù)分析模型的建立和完善成為下一步提升和優(yōu)化EHR應(yīng)用價值的重點難點。
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