- 醫院職能科室考核細則 推薦度：
- 相關推薦
醫院職能科室考核細則4篇(精品)
醫院職能科室考核細則1
一、曲周縣醫院基本情況
曲周縣醫院始建于1948年，承擔著全縣近50萬人民群眾的醫療、保健及基層衛生院技術指導任務，是一所集醫療、急救、康復、教學、科研于一體的綜合性二級甲等醫院。醫院占地面積1.81萬平方米，建筑面積2.2萬平方米，開設病床490張。設有臨床、醫技、行政科室47個，醫院職工550余人，衛生技術人員有468人，其中正高職5人，副高職21人，中級職稱78人，初級職稱147人；具有碩士學位的5人，學士學位的108人。醫院擁有11層現代化病房大樓，裝有中央空調、中心供氧、電子傳呼等系統。設備有德國西門子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機、直線加速器、飛利浦四維彩超、數字遙控胃腸機、數字DR—X線機、全自動血球生化分析儀、進口腔鏡等大、中型醫療設備100余臺件。年門診量25萬人次以上，收治住院病人2.6萬人次。先后榮獲二甲醫院、愛嬰醫院；省級文明單位等榮譽稱號。
二、PC管理開展情況
隨著公立醫院的公益性建設，以收入考核為主的考核方式已經逐漸不能適應新形式的發展。同時，醫院在發展中也存在諸多問題：如制度管理不夠完善和健全，獎懲措施不到位；醫院在整體發展上缺乏長遠規劃和計劃；醫療技術骨干缺乏有計劃的培養、引進、學習和提高，主要醫生在年齡、層次結構上計劃不到位，出現斷層現象；個人主義、本位主義現象嚴重，團隊意識差；從責任意識和醫德醫風上講，服務態度存在生、冷、硬、差；有的醫生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏現象嚴重；個別醫護人員服務態度差，工作不盡心，直接造成了醫患矛盾的隱患。所有這些問題都說明，我院存在的問題還很多，我們需要改進的涉及方方面面。
2 013年4月調整后的新一屆領導班子，面對醫院當時狀況，認識到醫院要發展，就必須改革。可以說，只有改革，醫院才能實現長效發展。領導班子經過認真地討論、分析和研究，在外出參觀學習、吸收外地醫院先進經驗的基礎上，結合我院工作實際，邀請醫院管理專家張玉韓老師，根據我院實際情況，量身定做了PC管理（績效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（簡稱PC管理）即績效管理和全成本核算實施方案，建立了一套科學的激勵機制，打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫療、護理質量、安全管理等納入考核范圍，制定了在績效工資分配上更加趨于合理，真正能體現出按勞分配、多勞多得、優勞優得的分配方案，充分調動了廣大員工的積極性。
經過幾個月的準備工作，PC管理于20xx年10月份正式運行，截止目前已有一年多的時間。這一年多里，我們醫院也是經歷了從迷茫無知到逐步認識、從心存疑慮到基本認可、從嘗試試行到逐步規范的過程。通過這一年的工作實踐證明，該方案是科學的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會和平臺，激發了全院干部職工的工作熱情和團隊凝聚力。
實施績效管理后，我院發生了翻天覆地的變化。20xx年10月—20xx年9月醫院業務收入1.06億，同比增長74.27%；藥占比35.31%，比同期降低了14.42百分點，降幅29%；手術臺次3141例，同比增長37.34%；出院人次25974人次，同比增長65.32%；次均費用3142元，同比增長1.35%；百元業務收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；個人年收入532 3 8元，同比增71.34%。
三、執行績效管理的體會
1、管理者的執行力度
績效管理是一項長期艱巨的工作，推行過程中必然會面臨很多困難，都需要一一去克服和解決，因此醫院管理者必須有較強的執行力。正式運行的前一天，醫院召開了《績效管理與全成本核算》啟動和誓師大會，李院長就績效管理工作強調了十六字的原則“堅定不移、不折不扣、毫不動搖、強力推進”，表明了院長的決心和信心。
在實施績效管理的同時，為提高工作效率，合理化管理，我院在臨床科室積極推行了科主任負責制，下放各種管理權，各臨床科主任在院長的領導下，全面負責本科室的醫療、教學、科研、預防和行政管理等工作，提高了科主任管理的積極性，促進了績效管理的順利推行。
2、全院上下同心協力
為做好績效管理工作，領導班子、管理團隊必須同心協力，排除各種干擾因素強力推進。在具體執行當中，各主管院長搞好各科室之間的協調，各科室之間都要有協調聯動的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自為政。同時，我院通過會議、院報、通報等形式，多次強調了團隊精神的重要性；并通過演講比賽、文藝晚會等形式，營造了全院一家的'氛圍。
3、績效考核一定要堅持公平、公正、公開原則
這是績效工作能夠順利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就會給其他人員心理造成不平衡，會對考核工作造成障礙，更嚴重的是讓績效管理工作流于形式。因此在績效考核過程中，無論是院領導還是中層干部，都必須堅持做到公平、公正，堅持原則，嚴格按照考核標準進行考核，不存私心、不打人情分。
4、考核指標必須與實際工作緊密結合
我們實施績效管理的目的并不是以經濟收入作為唯一目標，因此職能科室考核臨床、醫技科室主任、護士長時，更注重醫療、護理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核標準；臨床科室主任、護士長在考核本科室員工時，同樣把醫療、護理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核指標作為重中之重，因此我院在經濟收入提高的同時，各項考核指標也得到了同步提高。
在對行政科室績效考核中，起初因為行政科室工作性質的特點，考核分數拉不開差距，存在著“老好人”現象，導致從考核結果上不能體現科室的工作量。針對這一情況，我們重新研究制定了考核標準，就是在滿意度考核上拉開差距。行政科室人員的滿意度由院長、副院長、臨床醫技科室主任進行記名測評，滿意度總分為100分，其中院長占20分，副院長占30分，臨床醫技科室主任占50分。同時規定，在測評時，滿意人數必須小于30%，不滿意人數必須大于10%，這樣就拉開了差距，也促使了行政科室積極為臨床醫技科室搞好服務。為防止弄虛作假，醫院切實做好滿意度保密工作，由院長親自匯總滿意度，確保測評人員認真對待此項工作，并對不符合測評規定的人員進行全院通報批評。
5、溝通工作十分重要
績效管理工作，溝通貫徹全過程，從任務的下達、考核以及考核結果都需要溝通。職能科室對臨床醫技科室考核結果的溝通；績效辦對職能科室考核結果的溝通；績效辦要根據各職能科室的考核結果，對科室主任考核匯總結果進行一對一溝通。績效辦與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結果提出的異議，績效辦及時參與，與職能科室溝通。對考核結果沒有異議的，與科室主任進行溝通，對其講清楚考核的標準和依據，使其對考核結果認可。對考核結果確實存在問題的，績效辦與職能考核科室進行溝通，指出存在問題，重新進行考核，做出扣分處理�？剖抑魅�、護士長對員工考核的溝通；對于員工的考核結果，科室主任、護士長要進行溝通，解釋考核結果是怎樣形成的，扣分及加分原因�？冃мk、主管院長、院長與員工的溝通；對科室主任考核結果不滿意的員工，依次由績效辦、主管院長和院長進行溝通。
6、嚴格執行《員工獎懲細則》
醫院職能科室考核細則2
中國醫學科學院腫瘤醫院（下稱“腫瘤醫院”）自20xx年起試行績效管理，時至今日，醫院收入已實現7倍增長，在維持1500人的編制下，醫院資產增加15億元。
從最初的以成本核算，到加以考核指標，再到按科室考核進行分配，腫瘤醫院將先進的管理理念、工具與自身發展相結合，探索出一條�？漆t院的績效管理之路。
遙想20xx年之前，每年的職代會上，獎金一直是大家頭等關注的大事，亦為院長最為頭疼的`管理之一，因為員工總在為分配不公而爭論紛紛。在此之際，醫院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，開始蘊育各科室的崗位職責及獎金分配制度。績效考核辦公室的工作人員定期前往科室，親身體驗了解各科室的特點和貢獻，并歸總出前三年的數據，為制定績效分配方案作參考。
當時，醫院實行了以科室成本核算為基礎的績效評價體系。此體系以效益評價為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿。醫院根據自身的發展目標，制定相應的績效考核方案。經過近幾年的磨合，醫院除在業績方面突飛猛進，同時將平均住院日由最初的30余天縮短至不足10天，患者周轉率擴大了兩倍。
細探醫院的績效分配之道，醫院同時兼顧了國家、醫院、職工三者的利益，秉承多勞多得、按勞分配，以及質量、效率、效益優先，兼顧公平的原則。尤其針對小兒科這種盈利微薄的科室，醫院依照“以質獎懲”的觀念，站在可持續發展及提升綜合能力的角度，進行績效分配。
目前腫瘤醫院施行的月度績效考核綜合指標，可分為經濟效益指標、社會效益指標、工作量指標、工作效率指標、醫療質量指標、創新指標、消費者評價指標以及科室管理與發展指標（見表）。
這些指標的設定，需要將公正性與多元性、量化指標與工作量目標、整體性指標與個性化、指令性指標與醫院管理指標、學科建設與可持續性發展，以及基礎考核與現場考核相結合。
除月度績效獎金之外，醫院還設置了相應的單項獎和年終獎。年終獎考核共分11個內容，共計200分。其中含有251個指標，占據50分；100多個工作量指標，涉及40分；醫療安全與醫藥風險技術約占10分，9個指標；科研工作20分，12個指標；教學工作15分，涉及10個指標；行風建設10分，8個指標；領導團隊及人才梯隊有4個指標；科室整體發展和對醫院的貢獻是15分；核心競爭力15分；科技間的協作10分；重大活動參與度5分。這些指標在每月考核中都會有所涉及，科室可按月查詢自己的指標完成量。
醫院還非常重視科室間科研合作的參與度。每年，腫瘤醫院都會安排科主任帶領自己的團隊在職代會上匯報當年工作。由120人公開打分，其中80人為正高管理層，另外40人為外請專家。在這120位評委評分之后，分別去掉打分最高和最低的20人分數，平均中間80位評委的評分，作為附加分。
醫院職能科室考核細則3
近年來，隨著衛生體制改革的推進，醫療市場競爭的日益激烈，人才的重要性已受到醫院的廣泛重視，為了調動各類各級人員的工作積極性和主動性，充分發揮各自的工作熱情和工作能力，醫院開始實施有效的績效考核體系，推行績效工資制度，以醫院的良好發展前景、待遇、工作環境，公平合理的績效考評等手段來吸引并留住人才。然而，當前大多數醫院的績效工資分配制度還存在諸多的難點，需要進一步采取針對性的措施才能更好的實現公平公正等原則。
一、引言
我國公立醫院數量眾多，職工規模龐大。1978年，我國共有醫療機構數為169732個，衛生人員數為7883041，到20xx年，醫療機構數增加到1034229個，但衛生人員數則下降到6910383人，20xx年，醫療機構數為916571個，衛生人員數則達到7781448。這其中公立醫院的數量占據了絕大多數。如此龐大的規模，涉及的人員數量如此多，要推行績效工資改革，無疑是一項艱巨的任務。
與改革的難度相比，執行績效工資具有非比尋常的意義。主要表現在降低醫院的經營成本，調動職工工作積極性等方面。
1、可以有效的降低醫院的經營成本
實施績效工資，醫院必然會制定一整套評價考核指標，這一方面會使得醫院領導層更加重視成本控制，嚴抓醫院管理，追求更高效益，從而會降低經營成本。另一方面，在各項考核指標的指導下，會形成一種講競爭、比效率的氛圍，從而會在醫院內部形成一種追求奉獻、注重效率、提高服務質量的良好醫院文化，為降低醫院經營成本提供良好的外部環境。
2、可以有效的調動醫療工作中的積極性
薪酬福利是激勵職工工作最直接、最有效的方式。在績效工資體系下，能者上、庸者下，多勞多得等管理手段得到實施。這一方面會使得付出多、能力強的職工獲得更多的報酬，讓其勞有所得，并使得個人價值得到體現。而部分懶惰甚至不稱職的職工則難以獲取更多的收入，要求他們必須努力提高自身的業務水平，更加積極的工作，否則就難以獲得更多的獎勵。另一方面，也會使得各種行政、服務人員更加努力地提高服務質量，提高全院整體效率，以此來獲取更多的報酬。
二、公立醫院績效工資分配中的難點
公立醫院推進績效工資改革，面臨認識不夠、考核指標分層難、公平性難以把握等現實問題。
1、缺乏對績效管理的正確認識
由于績效管理是對現有分配格局的調整，而調整后的工資體系必然會損害一部分人的利益，使其收益降低，但為保持既得利益，這類職工必定會反對推行績效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式，這就使得醫院的管理層可能會面臨諸多的壓力，并難以全方位的推動這種制度的推行。對于一般干部職工而言，由于難以預見改革后的工資收入變化情況，所以對這種改革更多的是持觀望的態度，參與并不積極。這些問題會給績效工資制度的執行帶來挑戰，導致績效管理工作流于形式而缺乏同一的績效管理制度，從而使績效管理難以持續推進并最終無法實現醫院的戰略目標。
2、績效指標的分層難
績效考核，其關鍵在于采用何種指標，每一指標占據的權重為多少。指標權重越大，則對薪酬福利的影響也就越大。因此，在對考核指標進行細分時，必須根據各科室的工作實際，建立不同的評價考核指標體系，并賦予不同的權重。但這種過于細化的操作難度過大，不利于人事部門單獨進行考核。此外，這種過細的'考核指標在體現效率的同時，難以保證內部的公平性，如醫療工作者之間相互的協作難以表現出來。因此，如何科學合理的對績效指標進行分解，是進行績效考核的難點。
3、科室之間的公平性難把握
科室之間公平性主要是指在績效考核體系下，薪酬主要根據個人貢獻來進行分配，而不會進行調節。但由于部分科室特別是行政性科室則主要為全院同志服務，他們并不直接創造利潤，這就使得在執行績效工資時，必須從業務科室劃撥部分利潤用于補貼，或者將部分利潤用于在全院范圍內分配。此外，醫院內部還存在部分業務收入較低的部門，如何對其進行補貼，同樣面臨上述問題。因此，如何使得各科室的收入既體現公平性，又體現效益性，是當前面臨的難題。
三、完善公立醫院績效工資分配的建議和意見
完善公立醫院績效工資分配，可以從提高績效考核、工資分配的重要性的認識，作好績效工資的分層工作，突出重點科室、重點崗位同時兼顧公平的原則等方面入手。
1、提高對績效工資分配的重要性的認識
完善公立醫院績效工資分配，必須進一步加強對績效工資分配重要性的認識。首先，醫院領導層要進一步加強認識，把這項改革作為促進醫院發展，提高醫院管理水平戰略來抓，并強力推動該項工作的開展。其次，廣大干部同志、醫務人員要深化認識，要充分認識實施績效工資制度對于實現收入公平分配，調動個人積極性方面的意義，并積極地參與和支持改革的深入推進。
2、做好績效工資的分層工作
做好績效工資的分層工作，首先，要對考核的指標進一步的完善。要根據醫院業務情況，如人民醫院、中醫院、婦幼醫院根據各自的發展重點，結合醫院各科室以往收入情況，科學合理地制定考核指標。其次，要對現有的考核指標進一步細化。要根據領導層、業務層，行政部門、服務部門與業務部門等不同的層次與部門來制定考核指標，以此來實現考核的目標。再次，對各項指標的權重，要建立一個專家、領導與業務部門為主體的權重確定小組，以保證各項考核指標能正確的反映其在實際工作中的作用與地位。
3、突出重點科室、重點崗位同事兼顧公平的原則
在推進績效工資制度的同時，必須注重公平公正原則。首先，要進一步強化重點科室、重點崗位的作用，以高工資、高福利來激勵這些崗位上的工作人員，從而達到激勵的目標。這也是公平應有之義，否則又會回到平均分配的軌道。其次，要處理好重點科室與一般科室，重點崗位與一般崗位的關系。要建立一種不會損害公平公正的福利轉移體系，以便體現一般科室、一般崗位對重點科室、重點崗位的支持作用。這樣才能使科室之間、崗位之間配合更加密切，使得績效考核體系能夠長時間的正常運轉。
醫院職能科室考核細則4
為了建立有中國特色的醫藥衛生體制，逐步實現人人享有基本醫療衛生服務的目標，提高全民健康水平，20xx年4月6日國務院了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》。《意見》明確指出：應該建立高效規范的醫藥衛生機構運行機制，明確各類人員崗位職責，嚴格人員準入，加強績效考核，建立能進能出的用人制度，提高工作效率和服務質量。加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性，形成保障公平效率的長效機制。基于此，加強醫院績效管理成為醫院經營管理工作中的重中之重。
一、醫院績效管理的概念
績效一詞源于performance這個英文單詞的中文釋義，即執行、履行以及表現、成績。績效是一個專業術語，通常是指一個組織中的群體或個體在工作中的各項行為、表現、勞動成果及工作業績和最終效益的統一體。績效所體現出來的價值不僅體現在經濟意義方面，而且還體現政治，社會以及倫理等方面的意義。績效管理是一種系統的管理方法，是為實現組織發展戰略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法。醫院的績效管理是指醫院在履行各項社會責任中，在追求醫院內部管理、外部效應、經濟因素，以及國家剛性規范與醫院柔性管理等相統一的前提下，為實現醫療衛生事業的最大化效益制定醫院的發展戰略與目標，結合醫院戰略目標針對臨床系統、門診系統、醫技系統和機關后勤人員，通過制定績效目標和評價標準，組織實施，評價考核，獎罰兌現，最終達到既定目標的一系列過程。績效管理包括績效指標的設定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應用等內容，其中績效考核評價是績效管理的核心環節，它通過績效管理工具的運用，成為醫院內部管理價值鏈的關鍵環節，促使醫院管理水平不斷提升。
二、醫院績效管理的基本原則
醫院績效管理應以全成本核算為基礎，圍繞醫院的發展戰略、工作指標，經濟效益與社會效益進行，制定科學、規范、可行的績效管理方案和績效考核指標體系，并堅持以下基本原則：
�。�1）公平、公開的原則。在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務指標、各項工作的工作標準、考核標準，考核流程、獎懲辦法；
�。�2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫院和科室的實際情況為起點，要有可行性�？己藰藴室幏兑恢拢瑘绦幸獓栏�，統計考核要做到公平、公正；
�。�3）考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結果有事實依據。
�。�4）考核結果及時反饋及應用原則�？己私Y果應及時進行反饋，并根據考核結果兌現獎懲承諾，針對績效不佳科室及職工提出相應建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標一致；
�。�5）實行院科二級核算原則。每年度把各科室經濟、質量等考核指標下達給科室。每月、季度、年度進行統計，進行績效核算，并與科室績效工資掛鉤，按照完成系數進行分配。各科室再把具體指標下達給小組或個人，根據職工完成工作的效率和質量進行科室內部二次分配，刺激職工的積極性。
三、現階段醫院績效管理存在的主要問題
1、未建立完善的績效管理體系
據了解，當前各大醫院在實施績效管理的過程中，由于對績效管理缺乏深度認識，對醫院戰略管理等缺乏了解，績效管理與戰略管理實施相脫節，戰略目標或年度計劃未被層層分解到各級部門和每個員工，容易導致員工行為與醫院戰略相背離�，F階段一些醫院單純地將績效管理工作認為僅僅是人力資源部門的工作，多是從人力資源管理的角度來看待績效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開績效評價，未能建立起完善的績效管理體系，績效管理目標不明確，也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績效管理工作中的職責與權限。醫院內部管理關系混亂，各個崗位責權利界定不清，各級管理者和員工責任不明，績效管理常出現“真空地帶”。
2、績效考核指標體系不夠完善
績效考評標準欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫院拋棄了完全主觀的評價法、但由于設計指標時未能科學合理測算各分項指標所占權重比例及未能全面考慮實施過程中的各種影響因素，比如，考評者的心理因素導致的過寬過嚴傾向，考評者與被考評人的關系，考評時使用的工具，方法是否設計合理等。導致采用的方法及其分項指標所占權重比例不科學，針對性不強，指標太過籠統，無法量化，不能真正反映員工績效�；蛘呖己酥笜颂嗵�，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發展。細化考核指標，在一定程度上能做到相對公平，但當指標細到工作過程中的沒一個細節都能找到相應的規定要求，將會使員工產生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動性，降低員工工作效率。
3、績效管理整體性未落實
績效管理包括績效指標的設定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應用四個環節組成，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理在建立以明確的發展戰略、主動溝通和激發員工內在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用。目前很多醫院只重視績效考核評價，不重視績效管理工作鏈中的其他工作環節，忽視其他環節的工作作用，把績效考核評價等同于績效管理，更有甚者，把獎金核算等同于績效考核評價，等同于績效管理。
4、缺乏溝通與反饋機制
當前一些醫院在實施績效管理前，沒有對醫院全體職工展開動員教育，導致多數員工對績效管理的過程及意義認識不足，無法使員工積極參與，使績效管理成為單純的績效考核。阻礙了員工績效的提升和能力的發揮，而且會帶來一些負面影響，容易使員工產生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實施的過程中，對績效不佳的員工沒有及時指出并給出建議，造成員工無法全面認識自身績效表現。績效考核評價因涉及到醫院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫院的管理者沒有認識到實施績效管理過程中，績效溝通與反饋的意義所在，在績效實施過程中不和員工溝通，也沒有公布績效的評價方法與最終結果，造成員工抵觸事項發生，從而影響績效管理的執行力度。
四、加強醫院績效管理的思考與建議
1、健全醫院績效管理體系
績效管理是一個復雜的系統過程，醫院實行績效管理，必須建立健全績效管理體系。建立健全績效管理體系：
首先應加強績效管理組織機構建設，配備高素質的專業管理人員，明確各級機構及人員的職責；
其次要制定醫院績效管理的總體目標，醫院績效管理總目標應結合醫院發展戰略目標，從醫院的實際工作情況出發，制定出符合醫院實際情況的績效目標；
第三根據醫院績效目標建立合理、量化的醫院績效考評標準體系；
第四應加強績效管理知識的學習培訓工作，使職工正確認識醫院績效管理的含義，明確知曉個人在績效管理工作中的職責與目標，積極主動將職工個人目標與醫院績效目標結合起來，提升醫院及職工的績效。
2、建立合理、量化的醫院績效考評標準體系
績效考評指標的客觀和量化是保證績效考評全面公正以及數據連續可比性的基礎。建立醫院績效考評指標體系，應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性五個基本原則，從客戶因素、內部經營過程、員工的學習成長及財務指標四個層面出發，結合醫院組織愿景和戰略，通過關鍵績效指標的確定，將組織的戰略目標具體化、現實化。具體為在財務指標中設置工作量、成本控制及醫保合療管理等重點指標；在內部運作與管理指標中設置醫療質量、護理質量、科室管理等重點指標；在顧客因素中重點設置患者滿意度、醫護人員服務態度與質量等重點指標來規范醫療行為；在學習與創新中重點考核科技創新項目、科研項目、論文完成情況等。同時應認真對待績效管理中難量化要素的.處理問題，區分不同層面的績效管理，建立醫院績效考核體系，使醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾，不斷交流溝通，并通過醫院、科室、員工三者之間的互動，確�？冃Ч芾淼目沙掷m進行。
3、建立有效的溝通與反饋機制
績效管理是醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成工作目標形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過程，績效管理的四個循環都必須依靠充分的溝通才能得以順利實施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機制。比如：在績效目標制定時，醫院領導應和各科室及醫務護理人員進行反復溝通，使各科室及醫護人員充分了解、認可、支持制定的績效目標；在績效考核中，績效管理人員應及時了解醫護人員各方面的狀態及存在問題，使績效考核結果公正客觀；在績效反饋中，院領導應將績效考核結果、考評依據等及時公布，向醫護人員解釋清楚，避免醫護人員產生抵觸情緒而影響績效管理的執行力；在績效改進時，醫院應加強相關監督檢查工作，以及時了解績效整改的落實情況，落實中存在哪些問題，有無改進的方法等。
4、重視績效考評結果的應用
醫院績效考評結果的用途包括：一是利用績效考評結果不斷改進績效目標，找出問題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫院績效；二是利用績效考評結果對人力資源進行規劃，包括人員補充、培訓、分配使用等，最大限度地開發和利用人力資源；三是利用績效考評結果對職工針對性強的培訓，不斷提高職工的專業知識、工作技能和工作效率，提高職工和醫院的績效。四是利用績效考評結果建立有效地激勵機制，在效率優先，兼顧公平的前提下，結合績效考評結果，適當拉開職工績效分配差距，建立有效地激勵機制；五是利用績效考評結果對部門、科室項目投資進行規劃。
綜上所述，在正確認識醫院績效管理概念的基礎上，建立健全完善的績效管理體系，制定績效計劃，明確績效管理目標，建立合理、量化的績效考評指標體系，加強績效管理實施過程中的溝通與反饋，加強績效考核，建立績效反饋回路，重視績效考評結果的應用，全面落實績效管理的整體性，提高醫院績效管理水平，充分發揮績效管理在建立以明確的發展戰略、主動地溝通和激發員工內在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用，提高醫院核心競爭力，促使醫院向可持續發展方向發展，為我國深化醫藥衛生體制改革做出貢獻。
【醫院職能科室考核細則】相關文章：
醫院職能科室考核細則12-25
2023年醫院職能科室02-02
2023年醫院職能科室9篇02-02
2023年醫院職能科室(9篇)02-02
2023年醫院職能科室(合集9篇)02-02
2023年醫院職能科室集錦9篇02-02
醫院科室績效考核方案（通用14篇）01-26
餐飲員工考核細則08-20
文明行業考核細則01-18