對人力資源管理的認識
人力資源管理是企業通過規劃、獲取、發展、維護人力資源，結合戰略目標與文化構建管理體系的管理活動，涵蓋戰略規劃、績效管理、薪酬激勵、員工培訓等模塊。以下是小編整理的對人力資源管理的認識，歡迎閱讀。
對人力資源管理的認識
在現代管理中，人力資源開發與管理日益成為企業的一項戰略性工作，贏得了人才就贏得了企業持續發展的后勁。只有實行有效的人力資源開發與管理方案，為企業的發展提供強大的人才保障，才能提高企業的市場競爭能力。本文從人力資源開發與管理的定義出發分析人力資源管理的開發、利用、管理三方面的內涵，在此基礎上對不同階段人力資源開發與管理的經典理論進行評價，認識到人力資源開發與管理最重要的一點就是結合企業自身特點去制定，它是不斷變化和發展的。
一、人力資源開發與管理的內涵
所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：
第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。
第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。
第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。
二、人力資源開發與管理經典理論解析
人力資源開發與管理理論是隨著社會發展而產生并不斷發展的，早期的人力資源開發與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。隨著民主意識的提高，現代人力資源開發與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。
三、人力資源管理理論綜述
1、科學管理流派 泰勒（Frederick W.Taylor）認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統的闡述了科學管理的思想。
①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；
②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；
③制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來；
④實行具有激勵性的計件工資報酬制度；
⑤管理和勞動分離。 科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發揮。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業盈利能力的目的。
2、行為科學流派 美國哈佛大學心理學家梅奧（George Elton Myao）等人進行了著名的霍桑試驗。霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。據此，梅奧提出了自己的觀點：
①工人是“社會人”而不是“經濟人”；
②企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；
③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。
人力資源管理
一、定位
把人力資源管理的定位放在第一是因為大多數公司、老板對人力的定位有很大的差別，從而導致一系列問題的根源。如果能在人力的定位上公司上下有一個比較統一的認識，在工作的開展上是事半功倍的。人力資源管理的功能是多方面的，比如：戰略合作伙伴、咨詢顧問、管控、支持、服務等，在實際操作中，人力資源部的角色一般會局限于支持、服務方面，比如：員工招募、人事手續辦理，幫助各部門處理比較刺手的人事問題等。
具體到每個公司對人力的定位也有一定差別，這跟公司所處的行業、發展的階段、現有人力資源管理水平、人力資源管理者的職業素質息息相關。
個人認為，人力資源部門應從服務做起，在服務的過程中主要達到兩個目標：一是對公司運營模式、業務流程等的學習和掌握，二是在服務的過程中樹立人力資源部門的品牌，贏得公司和員工的信任。在以上基礎上，人力資源部門才能真正成為公司的戰略合作伙伴和員工的主心骨。
二、系統
人力資源管理本身是一個完整的系統，所有的工作相關聯的，只有發揮系統的力量才能使人力工作的價值最大化。
把人力工作比企業運營的話，它運作的產品是人，招聘相當于原材料的采購（或公司品牌、人力資源管理體系的銷售），培訓相當于生產制造環節，績效相當于產品維護、升級，薪酬管理相當于銷售體系，員工關系相當于售后服務，人力規劃和職業生涯規劃、工作分析相當于產品的定位和研發環節。
三、職能
關于人力資源管理職能眾說紛紜，通俗的講分為六個模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發展、績效管理、薪酬管理、員工關系管理（含人事管理）。
人力工作簡單講就是“選、用、育、留”，基礎工作是工作分析，最佳狀態是“人盡其才”，對具體的各模塊的理解如下：
1、人力資源規劃。人力資源規劃是從公司的戰略分解而來，是根據公司一定階段的發展戰略，對這段時間內人力資源的要求做出的總體分析和安排，通過整個人力資源體系各模塊的協作，滿足企業發展對人力資源的需求。
2、招聘與配置（關鍵詞：吸引、招聘渠道、素質模型）。招聘的關鍵在于吸引機制，需要在薪酬、福利、員工發展等多方面有配套的制度體系。對于不同類別員工的招聘對招聘渠道的選擇也有相應的選擇。針對各崗位如何配置合適的人員需要提煉對應的勝任素質模型。招聘的目的是為需求崗位尋找到合適的人選，過于優秀和不能達到底線要求的人員都是不適合的。
3、培訓和發展。人才培養應該是“潤物細無聲”，而非“雨過地皮濕”的模式。培訓的關鍵點在于培訓前和培訓后，培訓期要有細致的培訓需求調查，員工缺什么補什么，公司發展需要什么培訓什么，培訓后的評估是對培訓效果持續跟蹤的過程，達到培訓工作不斷改進的目的。人才培養工作還要重視學習氛圍的塑造，激發和引導員工自我學習、自我發展的熱情。
4、績效管理。績效管理被譽為管理學的皇冠，是人力資源管理的重點和難點。績效管理不能形式化，要根據公司實際的管理基礎，制定適度的績效管理模式，要把精力放在溝通上，包括：績效目標制定的溝通、平時工作的輔導、績效結果評定時的面談等。績效管理的目的在于形成有效的激勵機制和約束機制，使組織和員工的績效水平不斷提升，朝著公司制定的發展方向不斷前進。
5、薪酬管理。薪酬體系總體原則的對外具有競爭性，對內具有公平性。對外：根據公司行業地位、發展簡單、人才需求和儲備情況確定薪酬策略和水平，對內：通過崗位評價確定內部崗位的相對價值，對不同序列和不同層級的崗位設計不同的薪酬結構。
6、員工關系。員工關系是整個人力系統的粘合劑、潤滑油。員工關系的管理關鍵在于降低企業用工風險，為員工創造成長的平臺。
四、其他
1、人力報表體系。財務有財務報表，人力也應該有人力報表，使管理層能對公司的人力資源狀況有清晰的認識，這些報表至少應包括員工信息表（分在職、試用期、離職、異動、人才儲備）、勞動關系報表（包括勞動合同、社保、公積金等）、人力成本表（招聘成本、人才培養成本、薪酬福利成本等）、薪酬報表等。
2、關鍵崗位的人力資源管理。公司關鍵崗位是人力資源重點關注的，一個相對穩定、具備戰斗力和凝聚力的核心團隊是公司成功的保證。
3、溝通。人力工作者需要與高層、各部門負責人、員工有良好的溝通，這樣才能及時掌握公司發展狀況、各部門對人力的需求，提高工作的時效性、針對性。
4、人力資源體系的貫徹在于務實，一是在體系、制度建設時多做調查，使制度流程符合實際情況，二是在在執行的過程中要結合業務實際，切忌為了制度的技術性和完美性而削足適履。
對人力資源管理的認識和理解：
宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
一、從概念上講，人力資源管理是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。
二、從實際操作上講，人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。
三、通俗一點講，人力資源管理就是把人力作為一種資源，如同金子、銀子、鉆石等等資源一樣，通過雕刻工藝（即招聘、培訓、薪酬管理、績效管理、企業文化等等）進行價值最大化分配和利用。
現代人力資源管理與傳統人事管理的區別；
現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：
傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。
人力資源管理的不良表現
一、沒有將合適的人放在合適的崗位上;
HR主要職責就是為企業廣納賢才，除了賢以外，還必須要把他放在合適的位置發揮作用。沒有放置合適的位置的，都是浪費人才。
二、不理清權責利，卻期望員工超越期望;
企業必須權責利分明，員工才能做好事。 然而如果HR都理不清權責利，反而對員工期望值過高，員工既不能滿足，達不到要求，容易失衡。
三、沒有給員工職業化培訓;
職業化培訓，是人力資源里必備的一環。有的企業以為，招聘到有經驗的員工就不需要職業化培訓了，其實不然，職業化培訓是包含講解了企業文化，現狀，職業素養，守則規范等內容在內的。任何一個企業都需要有職業化培訓，讓員工快速融入新的公司中。
四、沒有科學的績效管理;
績效管理是一門非常重要和繁瑣的學問，如若績效管理沒做好，會影響整個管理體系。 故為了穩定發展，績效管理需要更科學，由專業的人士來負責。
五、只會招人，不會留人;
HR不僅承擔著招兵買馬重任，更需要在留住員工，降低離職率方面做出卓越貢獻。HR需要有極高的情商以及談判能力，幫助員工在迷茫中找到出口，將欲離職的人挽留下來。
六、不會設定合理的獎懲機制;
企業不能只有懲罰沒有獎勵，獎勵有貢獻者，懲罰觸犯規則者，有獎有罰，才穩定。
七、沒建立起基本的崗位職責;
崗位職責明確， 每個企業在對待一樣的職位名稱卻在做的事情上有所差異，這種差異性需要在崗位職責中明確出來，才能讓新員工更快融入環境，并讓其他人都能權責利分明。
八、高管不參與招聘;
高管不參與招聘是絕對不被允許的，雖然有專業的HR把關，高管也需要參與到“裁判”當中，這樣才能招聘到彼此都感覺合適的人。
九、不注重文化建設;
企業文化是一種行之有效的管理內驅力。給員工灌輸企業文化，屬于情緒投資，投資成本低，回報大，團隊凝聚力強，大家都需要知曉自己在為公司的集體利益奮斗，團結互助，態度認真，就像信仰一樣有標尺，人力資源更需要重視文化建設。沒有企業文化的，需要建設起來，有企業文化的，要給員工解讀起來，深刻梳理每一個認知，從精神上統一團隊。
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