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HR心得個人價值可以計算
HR心得個人價值可以計算
一、通過HR解決產(chǎn)值問題
我在HR工作時間很短，大約2年左右的樣子，以前一直做銷售工作，那時候一直認為銷售部門才是公司的龍頭部門，只有銷售對公司的產(chǎn)值有著決定性的影響。
能夠在HR工作也純屬機緣巧合，并且依賴于我們一位良師益友，并且從這時起才意識到原來的想法是多么的幼稚和片面。
企業(yè)在發(fā)展過程當中存在問題是必然的，大發(fā)展大問題，小發(fā)展小問題，不發(fā)展甚至呈倒退趨勢時任何一個問題都足以致命。但這些問題大部分不都是因為人造成的嗎?出現(xiàn)問題也要人去解決呀，所以很多問題站在HR的角度都是可以講的通的。譬如之前提到的產(chǎn)值的問題，今年我們做了5000萬產(chǎn)值，但為什么沒有做到 8000萬呢?如果不是市場需求問題，那么一定是人的問題，人數(shù)量不夠只能干這么多活，人員素質(zhì)低等等。也就是說現(xiàn)有的這些人只有能力完成5000萬，而沒有能力做到8000萬。從這個角度看，產(chǎn)值低或者整體銷售業(yè)績不佳的根本原因是人的問題。
很多企業(yè)往往會陷進一個怪圈而無法自拔：
待遇差、收入低 導致 員工素質(zhì)低 導致 產(chǎn)值低導致利潤少 導致 待遇差、收入低
這個怪圈的突破口不是單純的業(yè)務行為，而是人，解決這個問題最好的方法就是通過招聘與培訓機制。
1、招聘
如同采購一樣，只有給出相應的報酬才有可能招聘到企業(yè)想要的的那些人，所謂一分價錢一分貨，沒有高額報酬是很難招聘到有能力的人的。可是報酬的多少也并不是靠拍腦袋拍出來的，一定要有理論計算依據(jù)，而這個依據(jù)的基本數(shù)值應該就是當年的目標產(chǎn)值。比如說我們今年的目標產(chǎn)值是2個億，那么我們是需要招聘有能力幫我們做到2個億的人，所以報酬的計算方式當然是按照2個億來進行反推導，計算出每個人部門的管理費用的具體數(shù)額，進而推導出崗位編制數(shù)量及薪資，在下面我會提到關(guān)于部門管理費及推導方法，在這里不多做贅述了。
2、培訓
培訓是企業(yè)幫助員工能力提升的手段，是企業(yè)給予員工最大的福利。就培訓形式而言可分為外訓和內(nèi)訓兩種，但無論哪種方式，培訓完畢之后必須針對培訓內(nèi)容進行考核，考核要作為培訓的一部分，沒有考核的培訓是沒有任何作用的，考核完畢之后根據(jù)結(jié)果要做出相應的獎懲。
■外訓
主要針對專業(yè)技能(如：銷售、HR、采購等)和綜合素質(zhì)(如：執(zhí)行力、領(lǐng)導力等)2大方面進行培訓，集體外出或者請講師到企業(yè)進行都可以。這種方式的培訓除了使員工在專業(yè)技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業(yè)文化的正確性，使員工堅信程度提高。其實企業(yè)領(lǐng)導及相關(guān)部門每天都在講管理理念、企業(yè)文化，但很多員工還是會認為：老板又不是 張瑞敏、任正非，企業(yè)又不是世界500強，所以理論不一定正確呀。所謂外來的和尚會念經(jīng)，如果清華大學某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業(yè)理念都一一吻合時，大部分員工自然心悅誠服，對于企業(yè)文化堅信程度會有所提高。但這就要求我們選擇培訓機構(gòu)的講師一定要謹慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當，老師的理論如果和企業(yè)理念背道而馳的話效果就不好了。
■內(nèi)訓
根據(jù)培訓內(nèi)容的不同，大致可分為專業(yè)技能培訓和企業(yè)文化培訓2種。
專業(yè)技能的內(nèi)訓最好的方式是請各個部門主管領(lǐng)導根據(jù)自己的專長進行培訓，企業(yè)的中層肩負著傳幫帶的作用，利用培訓這種手段完全可以達到事半功倍的效果。另外作為培訓講師的部門領(lǐng)導，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個備課和授課的過程也是這個部門領(lǐng)導提升的過程，他甚至比接受一堂培訓提高的更多。還有就是培訓對象如果有剛?cè)肼毑痪玫男聠T工的話，那么無論新員工屬于哪個部門，那么作為培訓講師的部門領(lǐng)導和此員工很容易形成一種師徒關(guān)系，甚至新員工會稱呼此部門領(lǐng)導為XX老師，這種融洽的師生關(guān)系一旦形成，便會在今后的工作當中減少溝通成本。
一個企業(yè)能否做大做強，甚至做成百年字號，要看是否有深厚文化底蘊作支撐，而企業(yè)文化不是只上墻的那幾張畫板中的口號或者愿景，而是需要不斷的使員工從理解到堅信。企業(yè)文化培訓就是不斷的在員工耳畔斯磨，這種培訓是一種常態(tài)，每月最少要進行一次。培訓方法就是通過實例講解，如：公司的某種調(diào)整或者做法如何符合經(jīng)營理念、企業(yè)愿景;某員工得到了某種獎勵或者某部門經(jīng)理的晉升都是迎合公司某某制度符合公司企業(yè)文化等等。目的就是要使員工明白，無論企業(yè)是做何種內(nèi)部調(diào)整或者戰(zhàn)略布局都是在朝遠景去努力，只要符合企業(yè)文化的員工會得到實際的好處。
二、績效考核的重要性
員工為何發(fā)生變化?
每位員工在面試或者入職初期這個階段都是好樣的，他們積極向上，都是想通過自己的努力贏得這個職位，把自己的東西恨不得全部倒出來并且用在工作當中，從而獲得公司的認可，得到自己的期望薪資。但大部分員工還是會被企業(yè)淘汰掉，無非就是觸犯公司某項高壓線、不符合某某要求諸如此類的原因。但事實上，我們發(fā)現(xiàn)是這個員工變化了，沒有剛?cè)肼殨r候的那個勁頭了。為何會有這么大的變化呢?無非原因有二：1、原來我不用那么努力便可以得到我想要的(薪資、福利);2、原來無論如何努力都得不到我想要要的。這顯然不是員工個人有問題，而是企業(yè)績效考核制度不完善、不健全的必然結(jié)果。
日常收入的高與低
我還發(fā)現(xiàn)很多人在面試時談到上一家公司的離職原因是因為收入低，但他的期望薪資也并不是很高。其實收入本沒有絕對的高低之分，高與低只是自己內(nèi)心的一種感覺而已。當你認為能力處處不如自己高，干活也沒有自己多的那個人居然掙的錢和自己一樣多，甚至超過自己時，那你每月2萬元的薪資就感覺少了。所有人都覺得自己能力高于別人，工作強度和難度大于別人，這是正常人的心理，這種心理無所謂對與錯，既然是這樣，就需要我們能夠有一套客觀公正的評價每個人工作價值的體系。
發(fā)放年底獎金的困擾
另外還有年底獎金發(fā)放時的困擾，張三發(fā)了5000元，覺得很高興，但當他得知了能力不如自己高，入職時間比自己晚半年的李四居然拿了和自己一樣多的獎金時，他很可能由原來的高興變得牢騷滿腹，甚至衍生出其它不良情緒而影響到工作，或許李四也有同樣的想法呢!本來發(fā)放獎金是圖個高興，是對員工的鼓勵，沒想到適得其反，不發(fā)也不行，發(fā)也不行，獎金難道沒有公平合理的計算方法嗎?
關(guān)于利益，員工與企業(yè)是一致地
無論是企業(yè)還是員工都在期待一套可以客觀公正的，可以評價員工個人價值的體制出臺，無論何種收入都可以根據(jù)員工的價值而定，可能很多企業(yè)都有自己的績效考核體質(zhì)，但是所謂客觀公正是不摻雜人為的因素的，一旦出現(xiàn)需要人為的評價因素就會讓人感覺不公正。
企業(yè)希望給予員工的報酬是物有所值的，員工希望企業(yè)可以認可自己的付出支付合理的報酬。很多人認為企業(yè)與員工是對立的，但從這個角度去看，涉及到自己利益的時候其實是統(tǒng)一的，沒有什么比這個發(fā)現(xiàn)更令人興奮地，所以我們的這套績效考核機制便呼之欲出了。
三、公平合理的績效考核
根據(jù)企業(yè)與員工的共同需求，我們創(chuàng)立了一套全新的績效考核機制，其理論依據(jù)非常簡單，做一樣工作給一樣錢，如同流水線作業(yè)一樣，“計件工資”制。制度一經(jīng)推出，那些無所事事只顧溜須拍馬的員工逐漸露出原形，不是改變便是淘汰，那些勤奮肯干效率高的員工較之原來的收入有了顯著地提高。
但這絕對是一項重大的改革，不能急功近利，是需要漸變的，為了今天這個結(jié)果，我們做了2年時間的鋪墊工作，因為這是需要很多項制度作為前提的。
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