傳統(tǒng)人力資源如何轉(zhuǎn)型？

傳統(tǒng)人力資源如何轉(zhuǎn)型？

　　我一直在世界各地從事人力資源轉(zhuǎn)型 方面的培訓(xùn)工作，2000年時，我在中國首次遇到人力資源轉(zhuǎn)型問題。當時，我應(yīng)一家跨國公司之邀，幫助該工廠的人力資源副總裁解決一個迫切問題：該工廠在一個月內(nèi)有40%的員工流失。從那時起，我開始關(guān)注中國企業(yè)的人力資源轉(zhuǎn)型工作。

　　人力資源轉(zhuǎn)型源于下列理念：傳統(tǒng)的人力資源管理往往在價值不大的活動中花費太多的時間，而對戰(zhàn)略價值很高的活動花費的時間太少;人力資源管理人員往往沒有接受過良好的培訓(xùn)，因為75%的人力資源管理人員是從本組織內(nèi)部提拔起來的，但大多數(shù)組織并沒有向其提供有效的進行人力資源管理所必需的培訓(xùn);人力資源管理往往“做其習(xí)慣的工作”，但很少考慮這些工作是否值得去做、是否符合企業(yè)的實際需要。

　　人力資源轉(zhuǎn)型旨在以系統(tǒng)化的方式重新思考本企業(yè)的人力資源管理工作，而不僅僅是重新思考人力資源部所從事的工作。人力資源轉(zhuǎn)型還應(yīng)該包括：重新思考業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們怎樣履行其人力資源管理職責(zé)，工作人員對其個人職業(yè)生涯、培訓(xùn)和績效應(yīng)承擔什么樣的責(zé)任。

　　對傳統(tǒng)的人力資源轉(zhuǎn)型的討論已很多了，也已形成了一些系統(tǒng)方法。在這個基礎(chǔ)上，我提出“人力資源轉(zhuǎn)型新生代”的概念。新生代人力資源轉(zhuǎn)型是指將人力資源轉(zhuǎn)型的重點集中于某個關(guān)鍵的特定領(lǐng)域，它是在傳統(tǒng)人力資源轉(zhuǎn)型“二分法”基礎(chǔ)上的進一步發(fā)展。(在以后的文章中我會詳細講解我對“人力資源轉(zhuǎn)型新生代”的理解和建議)

　　傳統(tǒng)的人力資源轉(zhuǎn)型，組織領(lǐng)導(dǎo)人首先致力于解決三個問題：人力資源改造的必要性是什么?怎樣提高人力資源管理工作的效能?人力資源管理部門的哪些工作對本組織有最大的戰(zhàn)略影響?

　　基于這些問題，人力資源轉(zhuǎn)型步驟往往是：將人力資源管理職能劃分為兩個部分，一部分負責(zé)日常工作，如答復(fù)員工的日常詢問、變更住址登記、編制工資表以及其他需要眾多人員但對本組織戰(zhàn)略意義不大的工作;另一部分負責(zé)對本組織有重大戰(zhàn)略意義的工作。

　　人力資源管理改進通常始于人力資源管理日常工作的改進，這方面的改進通常包括幾項十分重要的變革。

　　第一步是提高人力資源日常管理的效率，方法之一是建立內(nèi)部信息化平臺，通過網(wǎng)絡(luò)向員工提供人力資源管理資料，并要求他們各自負責(zé)自身信息的日常變更，包括姓名變更、被撫養(yǎng)人數(shù)量變更、住址變更、銀行賬戶和開戶行變更，以及其它需要占用大量時間的日常工作。

　　第二步是建立人力資源管理服務(wù)共享中心或電話中心，這是員工和管理人員就其面臨的問題與人力資源管理人員進行聯(lián)系的統(tǒng)一渠道。該中心的工作人員由人力資源管理人員擔任，他們在任職前接受了專門培訓(xùn)，能夠解答員工和管理人員經(jīng)常詢問的問題。這在很多跨國企業(yè)內(nèi)已經(jīng)實現(xiàn)了。

　　第三步是將服務(wù)共享中心或電話中心剝離出去，使之不僅服務(wù)于本組織人力資源日常管理的需要，同時服務(wù)于眾多組織人力資源日常管理的需要，在這種情況下，該中心是一個自負盈虧的業(yè)務(wù)單位。但這并非為每個組織所采用。

　　第四步是在海外建立獨立的人力資源管理服務(wù)中心或電話中心，以充分利用不同國家或地區(qū)的薪酬差異。全球性公司深知世界各地的薪酬有很大差異，例如，中國的沒有工作經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生在薪資待遇上高于非洲(埃塞俄比亞大學(xué)生的日均工資僅為1美元)，甚至高于亞太地區(qū)的其他國家。在海外成立該中心旨在利用當?shù)毓べY低、稅負低的優(yōu)勢，以便取得較高的經(jīng)濟效益。

　　在進行人力資源管理轉(zhuǎn)型時，人們比較了解并且愿意去進行人力資源日常管理的改進，但對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏了解，這往往使得人力資源轉(zhuǎn)型變成了對基礎(chǔ)事務(wù)的剝離，而這遠遠不是人力資源轉(zhuǎn)型的全部。

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