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人力資源管理，首先是服務
筆者前段時間接觸了兩位HR經理A和B，兩位經理都剛到新公司不久，對新公司的情況都不是很熟悉。
A經理到公司不久，就根據自己過去的經驗制訂了某項制度，在沒有與業務部門充分溝通的情況下即強勢推出，當業務部門提出反對意見時，他不是反思自己，而是堅持認為業務部門不懂人力資源管理。幾次爭論之后，業務部門很有意見，老板也逐漸改變了對他的態度。而B經理則不同，在招聘技術人員時，放下面子虛心向技術人員請教篩選簡歷的關鍵點，與技術人員一起面試以加深對技術人員任職資格的了解，盡管剛開始時他篩選的簡歷大多難以符合要求，但經歷幾次磨合之后，他篩選的簡歷質量得到大幅度提高，幾乎所有來公司面試的求職者都能符合公司的任職要求，他逐漸得到了業務部門和老板的認可。
A和B兩位HR經理的不同境遇，可以有很多種原因加以解釋，比如專業技能不同、溝通能力不同、責任心不同，等等，這些可能都是原因，但本質上的原因并不在這些，觀念不同才是最根本的。A經理是典型的權力意識，B經理則是典型的服務意識。
人力資源管理經歷了從人事管理到人力資源管理的轉變，直到現在，這個過程還在繼續。盡管幾乎所有組織都將人事部換成了人力資源部，但其管理水平并未因名稱的改變而自然提升。企業中人力資源管理的水平不僅與高層的觀念、重視程度有關，也不僅與人力資源從業者的專業技能有關，還與人力資源管理部門的功能定位及人力資源專業人員自身的觀念有關。
在人事管理時期，尤其是國有企業和事業單位，人事管理部門被定位是權力部門，最高管理層和人事部門的人員都是這種定位，而在絕大部分民營企業，由于這些企業自誕生之日起就面臨巨大的生存壓力，最高管理層將其重心放在了業務領域，人事部門被定位成了附庸部門，他們的工作就是統計考勤、算算工資、辦辦手續等日常事務性工作，也就是理論上所講的“最小功能綜合征”。隨著市場競爭的加劇，勞資關系的日益復雜，人事部門又演變為“工具部門”，尤其是民營企業。作為工具部門，人事部門的核心功能就變成了老板的工具，核心工作就是處理勞資關系。
無論是權力部門還是附庸部門、工具部門都不能滿足企業對人力資源管理的要求，雖然隨著人力資源管理日益受到重視，但權力觀念、附庸觀念、工具觀念仍然存在，這也嚴重影響了人力資源管理水平的提升。附庸觀念和工具觀念大多是由于老板的原因導致的，而權力觀念卻大多源于人力資源部門自身，比如在很多企業里，人力資源部門經常在未與其它部門充分溝通達成共識的情況下即發布各種規章制度，人力資源部門更熱衷于檢查各項制度的監督檢查而忽視為其它部門提供服務，等等諸如此類的現象都是權力觀念的現實表現。
且不說人力資源管理應該成為戰略伙伴，這種目標對于相當多的企業而言太不現實，與其追求這種不現實的目標，倒不如踏踏實實地做好基礎的人力資源管理工作，為此，人力資源部門首先應當擺正自己的位置首先是服務，其次是管理。
所謂服務，不同于以往的僅僅做些事務性工作，而是切實幫助業務部門解決人力資源管理的諸多技術問題。比如人力資源部門原本計劃建立某些規章制度，但業務部門卻面臨人員短缺的問題，如果人力資源部門仍堅持自己的工作計劃將制度建設放在首位既是權力觀念，如果順應變化，將重點變為招聘既是服務觀念。無論是老板還是業務部門肯定歡迎后者、厭惡前者。
所謂管理，絕不是權力，與權力的最大區別在于工作方式的不同，管理應該以達成目標為出發點，并不追求誰對誰錯，即使是人力資源部門原來的觀點是錯的，一經發現就要及時改變，而權力則不同，即使自己錯了，也要堅持而不做改變，自己的面子放在第一位。
其實，只要觀念對了，努力做好服務工作，人力資源部門的地位一定會受到老板和業務部門的重視。
張鐵軍管理咨詢工作室
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