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關(guān)于員工升遷決策的三贏策略
公司的主管職位出缺，究竟該挑選哪一位員工?往往是令經(jīng)理人傷透腦筋的抉擇，尤其是在有多名候選人時。作對了選擇，可以提升員工士氣，使公司獲益;作錯了選擇，可能對公司的生產(chǎn)力和員工都造成傷害。管理學(xué)者潘西(ShripadPendse)，提出了員工升遷決策的一種創(chuàng)新方法「ICRApproach」：ICR代表主動精神(initiative)、創(chuàng)造力(creativity)、成果導(dǎo)向(results)。
傳統(tǒng)的升遷流程是由上而下，主管為主要決定者;ICR方法則是由下而上，讓候選人展現(xiàn)他們具備晉升的資格。
傳統(tǒng)的升遷流程常引發(fā)許多問題，包括員工不滿、未獲晉升的員工質(zhì)疑升遷決定、員工在晉升后的表現(xiàn)不如預(yù)期、同一團隊的員工使用各種手段相互競爭而破壞團隊的團結(jié)。最根本的問題在于，在動態(tài)的環(huán)境下，很難就職務(wù)所需技能與條件訂定客觀標(biāo)準(zhǔn)。但是，研究顯示，具備主動精神、創(chuàng)造力和成果導(dǎo)向等三項特質(zhì)的員工，最能為公司作出貢獻(xiàn)。因此，ICR方法或許是公司可以考慮的創(chuàng)新做法。
潘西在「長春藤商業(yè)期刊」(IveyBusinessJournal)上指出，如果你想改采ICR方法，可以向員工如此說明：
若你喜歡現(xiàn)在的職務(wù)而不想升遷，我們重視你的貢獻(xiàn)，并尊重你的決定。
若你希望被列入未來升遷的候選人，你有機會以下列步驟展現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：
1.指出本公司面臨的某個問題(或機會)，設(shè)計一項因應(yīng)計劃，概要說明這個計劃將帶給公司的益處(例如增加營收、改善質(zhì)量、降低成本、減少顧客抱怨等)、如何衡量這些益處，以及完成此計劃的可能時程表。
2.你應(yīng)該跟你的主管討論你的計劃，若此計劃不太可能為公司導(dǎo)致問題，他將核準(zhǔn)你的計劃。一旦獲得核準(zhǔn)，你就成為此計劃的「提倡者」。
3.你的計劃將屬于「臭鼬任務(wù)」性質(zhì)，沒有額外的權(quán)利或公司資源。在你進行此計劃的同時，你仍然必須繼續(xù)你的正常工作職責(zé)。
4.為成功執(zhí)行你的計劃，你很可能需要爭取其它人(例如你部門的同事、其它部門同事、客戶或供貨商或其它外界人士)提供協(xié)助。
5.我們知道并非所有計劃都能成功，就算你的計劃失敗，你也不會遭到懲處。或許，你的計劃會在將來作出貢獻(xiàn)。
6.在完成計劃后，你應(yīng)該向管理團隊提出一份報告，敘述你的計劃、可評量的成果，以及在過程中提供協(xié)助者。你的報告將成為公司知識庫的一部分。
7.成功完成一項或多項這類計劃，將是獲得晉升的主要資格條件。
用這種方法來展現(xiàn)自己的能力，員工當(dāng)然需要花時間。換句話說，完成計劃和獲得晉升候選人名單之間會有時間落差，因此，公司必須提前規(guī)劃與實施這個方法。ICR方法不見得適用所有公司，它最適合于鼓勵員工展現(xiàn)主動與創(chuàng)新精神的公司。
3M是最早實行這種方法的公司，Google近年來也積極仿效3M的做法。此外，IBM和花旗集團也拔擢展現(xiàn)主動精神、創(chuàng)造力，以及提出構(gòu)想為公司產(chǎn)生成果的員工。
其實，ICR方法不僅減少了傳統(tǒng)晉升方法所造成的問題，為員工提供更客觀的升遷機會，使員工發(fā)揮潛能，也有助于建立創(chuàng)新的公司文化。因此，這種使員工、員工所屬團隊，及整個公司皆獲益的方法，如果實行得當(dāng)，可以說是一種三贏策略。
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