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            人力資源管理績效管理難點詮釋

            時間:2022-07-13 01:34:23 人力資源管理 我要投稿
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            人力資源管理績效管理難點詮釋

            績效管理公認為是“世界性”難題,在咨詢需求中80%的客戶都會做績效管理模塊,在推行過程中,碰到最多疑問的也是績效管理,今天在此交流第一個難點部門的業(yè)績與部門經(jīng)理的業(yè)績是否等同?

            我們一直認為部門的業(yè)績等同于部門經(jīng)理的業(yè)績,客戶也認可這種觀點,很多管理學者也這么認為,因此也就讓這種觀點伴隨了幾年。但最近在回訪客戶時,發(fā)現(xiàn)這樣等同存在不合理的成份。

            該公司新提拔了一位業(yè)務員任銷售部經(jīng)理,當年的銷售額、回款額、毛利潤完成的很好,績效評價結(jié)果理所當然為A(優(yōu)秀)。可是春節(jié)一過,人力資源部就收到了三位老業(yè)務員的辭職信,通過訪談了解到他們不是對年終獎不滿,也不是抱怨工資低,而是對銷售部經(jīng)理有怨言,認為他太自以為是,不尊重下屬。暫且不去理論該銷售部經(jīng)理是否該撤職還是留任,人力資源部經(jīng)理對我們提出了一個疑問,上年度銷售部經(jīng)理考核為A是否準確?

            初一看認為是部門的績效指標設(shè)置有問題,應該加上“員工流失率”“員工抱怨次數(shù)”等指標,但再仔細琢磨,“員工流失率”“員工抱怨次數(shù)”可以考核銷售部經(jīng)理,而不能作為部門指標,因為部門的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤,員工會提出疑問“我們怎么努力也不能夠?qū)Α畣T工離職率’產(chǎn)生影響,別人要離職也不是我們所能左右的”。通過個案往深度思考,得出一個結(jié)論:評估一個經(jīng)理的績效,除了評估整個團隊的績效外(我們定義為部門績效),還要評估其個人績效(只考核經(jīng)理自己能夠掌控的績效指標,定義為組織建設(shè)績效)。個人績效部分指他對部屬做了哪些事?是不是任用了稱職的新人?他對員工進行了哪些培訓?……

            基于這種思路,在考核操作過程中,需要注意三點:

            第一,設(shè)計考核指標。在設(shè)計部門考核指標,一定要思考哪些指指標是團隊成員可以一起支撐努力完成的,哪些指標只能由部門經(jīng)理自己完成的。

            舉例:某公司生產(chǎn)部KPI

            員工流失率與關(guān)鍵職位人才培養(yǎng)計劃完成率兩個指標可以用于考核生產(chǎn)部經(jīng)理。

            第二,部門經(jīng)理的考核結(jié)果。部門經(jīng)理的績效由部門績效和組織建設(shè)績效組成,兩者的權(quán)重可以靈活配比,可以是50:50,也可是90:10等等,關(guān)鍵看公司對該部門要求的側(cè)重點。如果公司處于創(chuàng)業(yè)階段,更注重經(jīng)理人的結(jié)果性產(chǎn)出,則部門績效占權(quán)重高一些,如果公司處于成熟階段,注重后備人才的培養(yǎng)與文化氛圍的營造、制度的完善等,則組織建設(shè)的權(quán)重高一些。

            第三,考核結(jié)果運用于薪酬。員工的薪酬除了與自己的績效掛鉤外,還應與部門績效掛鉤(不是與部門經(jīng)理的績效掛鉤),這樣有利于團隊建設(shè),促使團隊成員共同努力支撐部門業(yè)績的完成。

            有些人可能會提出不同的看法,認為“員工流失率”、“人才培養(yǎng)計劃完成率”等指標就是公司對該部門的要求,無須分開考核(也就是說對員工的培養(yǎng)、任用等都是公司部門的要求,都列入部門考核),這樣理解也有道理,但是在運用考核結(jié)果時會碰到麻煩,需要區(qū)分哪些指標與員工業(yè)績掛鉤,哪些指標不與員工業(yè)績掛鉤,如何掛鉤等等一系列問題不好解決。

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