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淺談思科人力資源管理
思科的人力資源管理無論在中國還是在美國，都被同行認為是最先進的。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，思科當選為信息產業“最吸引員工的公司”。美國著名的《互聯網與計算機》雜志在2000年11月3日也將思科評選為“20世紀90年代最有效公司”。思科的人才管理有許多經典之處，是成功的硅谷企業的一個縮影。
瘋狂買人
思科的招聘廣告上寫著：我們永遠在雇人。思科認為，在互聯網飛速發展的時代里，最關鍵的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素質、寧缺勿濫的原則。在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工。
這幾年，思科以平均每年兼并10家的速度，累計收購了60多家公司，最“繁忙”的時候，思科曾在10天內吃掉4家公司。在新經濟時代，通常收購總是伴隨著大規模裁員。但是，思科卻并不這樣做。思科從不大規模解雇員工，在思科首席執行官約翰錢伯斯看來，收購“最主要買的是人，而不是產品”。有一次，公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價格也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。思科在全球現有的近3萬名員工中，30%來自被兼并的公司。
錢伯斯80年代曾經做過王安電腦公司的總裁。王安公司的失敗導致公司大量裁人，經他之手裁掉的人不在千下，這是他在職業生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經歷，促使他在以后的職業生涯中非常注重避免企業的不良經營導致的裁員。
每次收購公司，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”由人力資源部成員參與的收購班子。買公司的同時買下該公司的技術和人才。思科認為10多年資產增加不少，但最可貴的增加是人才的增加和保留。
只有考核才能看出水平
對員工的考核是人力資源管理最重要的一項內容，思科認為自己的方法多樣，非常先進。
思科認為評估不要一年一次，而要每周每月每季度都評。思科采用目標管理(MBO)，MBO每季度進行一次，其它評估模式每周做一次，而對客戶滿意度的調查全世界放在一起做。通過三個方面的評估，構成了一個人的業績。
思科每年的薪資調整計劃根據年度薪資調整考核進行，整個公司制定的總體加薪比例是根據業績來的。
進入思科的員工接受評估的時間不一樣，在思科有三個評估時間：4月、8月、和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。
思科每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如一個普通員工，上司每個季度之初都會告訴他3個月內要做的事情。第一個月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的了解程度。到了第三個月結束后做總結。如果有不足，上司第一個月就應該知道，后面兩個月只不過在考核有沒有改進不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白就過去了。
穩穩留住人才
思科留住人才的“秘訣”是：平等、信任、培訓、提高。
思科認為，不平等，讓員工有做被雇傭者，甚至做奴隸的感覺肯定會把人氣走，還不如高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。思科坦承，工資是按職位來分的，每個人之間都不同，但在福利方面，普通員工和高層管理者沒有差別。思科的總裁錢伯斯也有專機，卻是自己掏錢買的，他乘航空公司的飛機出差時都是只坐公務艙，從不坐頭等艙，即便是用自己的飛機出差，他也只按一張公務艙的價錢報銷，其余自己掏。這種強調“平等”的做法能使員工有“主人”的感覺。
思科認為，老是批評人，會讓人郁悶，做事也不會積極，所以思科主張鼓勵。鼓勵的方式也是有章可循的：總經理和員工定期溝通。定期溝通能使經理層與普通員工建立相互信任的關系。比如說，在工作安排上，思科并不規定非常死的作息時間，而是相信許多員工即便在家里辦公也能辦好。這是彼此信任后形成的默契，雙方都能形成越來越強的責任心。
思科的培訓與別的公司有所不同。
一是，思科從不將某個員工當重點培養。思科認為，“每個人是潛在的經理 ”，如果感覺哪個員工真的優秀，就會派他到海外做短期的培訓，或調到海外去工作，是否真的“優秀”，也就能試出來的。
二是，在任經理現身說法。思科的培訓總體上會分為管理培訓、互聯網學習、銷售培訓、常用技能培訓等等。在中國的培訓中，思科中國公司的一位副總裁會現身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內還要參加在亞太區的一次培訓，亞太區總裁每次也會現身說法，親自講8年前他從一個銷售人員做到今天高級副總裁的經歷。
三是，隨時隨地接受培訓。平常任何時候，思科的員工都可以上公司網頁，進行自我培訓。公司頁面上有詳細的培訓步驟。在思科所有的培訓，都是用互聯網來進行的。
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