企業(yè)投資決策研究

企業(yè)投資決策研究

　　一、研究綜述

　　目前國內(nèi)外對投資決策方法和價(jià)值鏈理論的研究比較豐富，但都是基于各自領(lǐng)域的研究，基于價(jià)值鏈的投資決策方法尚非常罕見。一般來說，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價(jià)值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應(yīng)該了解企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)，既企業(yè)的價(jià)值鏈過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資價(jià)值中的優(yōu)劣勢，從而達(dá)到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價(jià)值鏈的分析方法內(nèi)生耦合于企業(yè)投資決策目標(biāo)。價(jià)值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價(jià)值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　二、運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行投資決策的必要性

　　(一)價(jià)值鏈分析的理念

　　內(nèi)生耦合與企業(yè)投資決策目標(biāo)價(jià)值鏈?zhǔn)窃谄髽I(yè)中從基本原材料到交給最終客戶產(chǎn)品的整個(gè)經(jīng)營過程中各種價(jià)值創(chuàng)造活動的聯(lián)結(jié)。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)生于一系列的活動之中，如設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)以及產(chǎn)品開發(fā)等等。價(jià)值創(chuàng)造是通過企業(yè)具體的價(jià)值創(chuàng)造活動來逐步實(shí)現(xiàn)的，價(jià)值創(chuàng)造分散在企業(yè)的各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動之中。隨著交通、通訊、電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得價(jià)值鏈的邊界變得模糊，使得企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造可以分割為不同的環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)可以由不同的企業(yè)在不同的環(huán)節(jié)進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)投資的目標(biāo)就是使“企業(yè)價(jià)值”最大化，在進(jìn)行投資決策之前就必須了解企業(yè)價(jià)值的形成過程，尋找企業(yè)在企業(yè)價(jià)值過程中的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，以使投資能夠滿足“企業(yè)價(jià)值”最大化這一投資目標(biāo)。因此，價(jià)值鏈分析的理念與企業(yè)投資決策的目標(biāo)是內(nèi)在耦合的，把價(jià)值鏈分析方法引入到企業(yè)的投資決策中，會有利于企業(yè)投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(二)對傳統(tǒng)投資決策方法的改進(jìn)

　　價(jià)值鏈分析法在一定程度上改進(jìn)了傳統(tǒng)投資決策方法的不足。傳統(tǒng)投資決策方法都是以項(xiàng)目本身為分析對象，以企業(yè)整體為投資主體，兩者關(guān)系不夠直觀。只針對項(xiàng)目本身的可行性，而并沒有將項(xiàng)目的執(zhí)行與企業(yè)的資源及資源配置問題相聯(lián)系。而實(shí)際上，項(xiàng)目執(zhí)行后的資源配置問題是應(yīng)該與項(xiàng)目的可行性分析一并考慮才能確保該項(xiàng)目投資后的有效執(zhí)行。價(jià)值鏈投資決策模型將分析對象轉(zhuǎn)換至企業(yè)價(jià)值鏈的各鏈環(huán)，以整體價(jià)值鏈為主體，利用數(shù)理的方法，使得項(xiàng)目投資與企業(yè)主體有了更直觀的聯(lián)系。因此，傳統(tǒng)投資決策方法僅僅論證單個(gè)項(xiàng)目是否可行，而價(jià)值鏈分析方法涉及到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營和資源的優(yōu)化配置。

　　三、價(jià)值鏈在投資決策中的應(yīng)用——核心聚集投資戰(zhàn)略

　　為了將資源轉(zhuǎn)化成為能力，企業(yè)必須將所能支配的一切資源進(jìn)行整合，以促進(jìn)其核心競爭能力的形成。根據(jù)價(jià)值鏈分析，企業(yè)為建立競爭優(yōu)勢，需要去除非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，并購核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，實(shí)施核心聚集投資戰(zhàn)略。這一投資戰(zhàn)略能夠直接提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

　　(一)核心價(jià)值鏈的識別與財(cái)務(wù)投資對策

　　核心競爭力是能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。不僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)和設(shè)備、技術(shù)及人才，還包括核心競爭要素的整合能力。隨著企業(yè)組織形式的不斷變化，垂直的管理模式不斷讓位于扁平化的組織形式，企業(yè)越來越專注于自身的核心競爭環(huán)節(jié)。

　　按照企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)識別主要根據(jù)各個(gè)單元對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)及產(chǎn)生的現(xiàn)金流，再加上根據(jù)企業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)營狀況，判斷對企業(yè)價(jià)值的影響力。判斷的指標(biāo)有經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)和市場增加值(MVA)等方法。EVA主要適用于企業(yè)整體價(jià)值的評估，對企業(yè)各環(huán)節(jié)的評估適宜采用市場增加值方法。運(yùn)用MVA衡量經(jīng)營環(huán)節(jié)業(yè)績的基本思路為：只有當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠帶來價(jià)值增值時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動才是成功、有效的。MVA可用來判斷某一業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營狀況，為管理者采取相應(yīng)的措施提供依據(jù)。MVA財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣是以業(yè)務(wù)單元是否能創(chuàng)造價(jià)值，其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是否能支持其自身的發(fā)展為基礎(chǔ)而建立的。它以MVA、自我維持增長率R和銷售額增長率R1為指標(biāo)，對每一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行考察，識別每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營狀況，判斷應(yīng)對其采取何種相應(yīng)措施。

　　(二)核心聚集投資戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式

　　核心聚集投資戰(zhàn)略可以通過外包非核心業(yè)務(wù)和并購與核心競爭力相關(guān)的外部資源兩種方式實(shí)現(xiàn)。

　　1.外包戰(zhàn)略。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，降低自身的運(yùn)營成本，提高效率，更加專注于自身核心價(jià)值提升的方式。基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重的是發(fā)展企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，把有限的內(nèi)部資源配置到其最有競爭優(yōu)勢的核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在核心環(huán)節(jié)上形成自己的競爭優(yōu)勢，而把其他功能借助于外包，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實(shí)現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結(jié)合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，在日趨競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地。

　　企業(yè)的外包策略主要包括：臨時(shí)型外包服務(wù)、與競爭者合作、除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包和外包部分非核心業(yè)務(wù)。企業(yè)要充分發(fā)揮核心競爭力、優(yōu)化資源配置，必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。隨著通訊、交通的現(xiàn)代化和便捷化，在全球范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)進(jìn)行整合成為跨國公司的必然選擇，這樣可以對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而形成最優(yōu)競爭態(tài)勢。

　　2.并購戰(zhàn)略。從價(jià)值鏈角度來說，首先，價(jià)值鏈基本活動中包括了企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，而企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施這部分內(nèi)容就包括了符合企業(yè)目標(biāo)的財(cái)務(wù)、會計(jì)和管理等活動。可見，并購活動應(yīng)該屬于這部分內(nèi)容，包括在企業(yè)價(jià)值鏈中。其次，采購和服務(wù)這兩種價(jià)值鏈活動是企業(yè)的上下游關(guān)鍵因素，而并購可以通過上下游的整合，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)的一系列目標(biāo)。最后，按波特的競爭價(jià)值鏈觀點(diǎn)，競爭價(jià)值鏈屬于外部物流的一部分，通過對競爭者的兼并整合，可以使企業(yè)充分占領(lǐng)市場，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的并購戰(zhàn)略。按照并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征，可劃分橫向并購、縱向并購、混合并購三種并購戰(zhàn)略。基于價(jià)值鏈的企業(yè)并購流程包括：

　　(1)目標(biāo)企業(yè)的選擇分析。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈分析制定并購戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的并購明確了方向，企業(yè)欲實(shí)施該并購戰(zhàn)略，則首先要明確并購目標(biāo)要素，即具體對哪一部門、哪一產(chǎn)品實(shí)施并購重組;其次要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查與資料收集，然后進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估可以為并購價(jià)格確定合理的區(qū)間，避免由于多付溢價(jià)而對并購價(jià)值效應(yīng)造成損害。一般對目標(biāo)公司估價(jià)方法有：資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法、市盈率法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法等幾種。并購企業(yè)主要根據(jù)并購的動機(jī)確定對不同方法的選用，并且在實(shí)踐中可將各種方法交叉使用，從多角度評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，以降低評估風(fēng)險(xiǎn)，從中選擇產(chǎn)生價(jià)值增值最大的企業(yè)作為并購對象。

　　(2)并購的整合分析。企業(yè)并購整合是否成功取決于并購對企業(yè)價(jià)值鏈的完善和擴(kuò)展程度，而該程度受兩企業(yè)間戰(zhàn)略性能力轉(zhuǎn)移的影響。根據(jù)企業(yè)間戰(zhàn)略性能力互相依賴的高低和組織獨(dú)立性需求的高低，并購整合戰(zhàn)略包括：保留型整合戰(zhàn)略、共生型整合戰(zhàn)略、吸收型整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略整合中，企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略之中，使目標(biāo)企業(yè)的各種資源服從并購方的整體戰(zhàn)略，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)，在戰(zhàn)略整合基礎(chǔ)之上進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程又決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步?jīng)Q定著人員構(gòu)成和資產(chǎn)需求，而對目標(biāo)企業(yè)的文化整合貫穿于企業(yè)整合的始末。

　　四、結(jié)語

　　一般來說，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價(jià)值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應(yīng)該了解企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)，即企業(yè)的價(jià)值鏈過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資價(jià)值中的優(yōu)劣勢，從而達(dá)到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價(jià)值鏈的分析方法內(nèi)生耦合于企業(yè)投資決策目標(biāo)。價(jià)值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價(jià)值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。