1,假如是好員工的話，和他談談心，說不管怎么樣，都很感謝他一直以來對公司做出了很大的貢獻，同時委婉地請求他留下啦，一般般的員工話就不用說啦 ! 2,特殊情況特殊對待，看是怎么樣的員工吧 3,俗話說，新官上任三把火，我也燒了一把火，這把火就是我對生產部門的管理人員進行了調整，減少了中間層次，并作了精減，也由此獲得了給這些管理人員加工資的機會，
原本覺得是件好事，也事前同相關的人員溝通過，但問題出來了，其中有三四個組長領班要找我辭職，細查原因，就是覺得自己的能力與工作同現在的收入不成正比，
我同他們溝通后自己檢討下原因，發現情況原來是這樣的，他們意識中有種觀念，新來的管理員或是時間久了自然會加工資，而我給他們加工資卻增加了其工作量，所以心中感覺到不平衡，與自己原有的預期有較大的差別，.
他們說，如果不加工資他們就要離職，因為外面是如何如何，剛上任不久，就遇到這種事情，必須找個好的方法來解決，因為工資在當時是不可能繼續加的.我也分析他們辭職一說更多的是一種手段,如果不能讓他們的心態改變,即使不走,也是人心浮動,處理不當也會變成真的離職.
于是我仔細分析過外面的行情以及這些人的個人特長與能力，所以我決定:組織他們去人才市場找工作，
于是我告訴他們，我要組織一個活動，一起去找工作，那幾個離職的是一定要去的，其他比較穩定的我也要求去，也好長點見識，門票自己負擔，車費和午餐由我處理，
星期天一大早，我就帶著近十個下屬出發了，帶著他們到了人才市場，并告訴他們一些求職的方法，讓他們各自去找工作了，我也隨之進去瞧了瞧，可以用人山人海來形容，人在里面都是被別人推著走的，一個攤位前面圍著一大群人。
看著他們在里面擠來擠去，自己就出來了，在旁邊麥當勞里去看報紙，到了一點鐘的時候，這些人全部出來了，問問效果如何，大家是即興奮又失望，興奮的是機會真的是多，失望的是，絕大多數都是要等信息的，基本上招聘單位都是這樣處理的，而且待遇也差不多，同現在沒有多大的差別，但都有一個感受，招聘的多，但找工作的則是更多，
于是帶隊回公司，當天晚上開會時（我們那時是周六晚上一般不安排加班，周日要開會為了收心），我就讓這些人把各自找工作的經歷與見聞說了說，讓大家討論了一下，大家都比較踴躍，我只說了兩句話，我對他們說，如果你出去可以找到比現在職務高的工作或是工資高出很多的工作，我可以立即批準你們的辭職，但你們自己得考慮到一個陌生環境中，自己能不能堅持下來。很多人都沉靜下來，
之后，也不見有異常，我又同他們單獨溝通下，沒有人再跑過來對我提辭職的事，
我離開那個公司也有幾年了，前段時間回去，發現那些人中幾個人的職務都已經提升了，其中一個還當了管理三百多人的一個部門主管，
事后想一想,這些員工當時要辭職的心理都是覺得不滿意，覺得外面的世界更精彩，這其實不是一種好的離職心態，因為這種心態而離職是不理智的 4, 5/1,10/1,春節等假期,是人員離職的高峰,通常,我們會在這個到來之前,舉辦內部推薦的活動,主要針對基層員工,幹部不用擔心.讓員工推薦自己的親朋好友來公司上班,每個人都有推薦名額上限,設定3到5個,這個上限的設定是個心理作用，其實多更好.制作專門的表格,安排專門的人負責.可以提供一些優惠政策,例如錄取的公司報銷路費等等.這個可以再更細的討論,如果你有問題,可以再問.
5,提前統計節後的實際人力狀況,安排內薦的一小部分節前報道,保證訓練後節後馬上開工生產沒有問題,
6.其餘的都安排他們節後馬上來面試.以補充人力.
7.平時的管理上,要對人力編制進行標準話,包括編制人力,部分的請假人力,還有就是候補人力三類,如果線多,量大,當然還應該安排輪休.
8.平時不要補太多人，要使產線維持缺一點人的狀況,在節前要開始大量不充,讓產線人員滿編,包括候補和輪休人力.這樣作業員不會認為自己有多了不起,走了線看不了,因為人多,走就走了吧. 公司里大批員工辭職，是企業出現嚴重危機、面臨困境的重要征兆。 怎么辦？必須考慮幾個問題： 問題出在哪里？是否可以挽救？如何挽救？危機反思基礎上相應的預案機制的建立。 1、問題出在哪里？企業老總首先要勇于反思和自我檢查，而不是簡單粗暴地處理辭職員工。 2、是否可以挽救？這些員工去意已定還是一種示意？是否還有挽留的余地？ 3、如何挽救？比如可以分別找這些員工談話，了解每個人的真實想法和意愿，盡可能留下那些對企業還有感情的對象、還處在猶豫中的工作骨干；如果這些員工一定要辭職，沒有任何再商量的余地，那么企業必須盡快招聘新的員工，使企業的運行不至于頓時癱瘓。 4、危機反思基礎上建立和完善預案機制。這是減少企業風險的必不可少的環節。
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