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好的創(chuàng)業(yè)績效評估的標(biāo)準(zhǔn)
好的績效評估是什么？績效評估怎么做？不時會有同仁提出征詢。關(guān)于績效評估有很多不同的做法，講述績效評估的書籍和文章也不計其數(shù)，那么對于一家公司來說，好的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？我認(rèn)為以下幾點(diǎn)是必須的：
1.與組織戰(zhàn)略相關(guān)的。
如果一個績效評估系統(tǒng)無法支持組織戰(zhàn)略甚至阻礙組織戰(zhàn)略的實(shí)施，那么必然是沒有存在的必要。另一方面，在設(shè)計績效評估系統(tǒng)時，很多管理者的著眼點(diǎn)會無意中過于聚焦于部門或者單個崗位的功能，追求各個局部的最優(yōu)，卻得到了整體的次優(yōu)，這種忽視整體的做法是需求注意的。一個值得警醒的例子就是目前各個地方政府與中央的博弈。與組織戰(zhàn)略相關(guān)有兩個涵義：一是能促進(jìn)整體組織戰(zhàn)略的實(shí)施，二是聚焦于整體，而非局部。
2.是否促進(jìn)了所希望的績效增長。
不論是采用簡單的或復(fù)雜的績效評估方法，還是采用傳統(tǒng)的還是最新的績效評估方法，最重要的是該方法是否促進(jìn)了所希望的績效增長，這里面的另外一個涵義是：是否正確測出了所希望的因素，或者是否正確測出了影響績效的因素。雖然說“沒有評估就不知道到哪里去”，但是如果評估導(dǎo)致了錯誤的目的地，而不進(jìn)行評估只是走得慢一些，那么“不進(jìn)行評估”則要比評估更好。
3.符合組織文化和組織的實(shí)際狀況。
一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年終績效評估中會采用來源于正態(tài)分布的強(qiáng)制比例分配方法對員工進(jìn)行評定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而Saul W.Gellerman在對一家以研發(fā)能力為核心的跨國公司研究中發(fā)現(xiàn)，在該公司實(shí)施這種強(qiáng)制比例分配的評定方法后導(dǎo)致了員工動機(jī)混亂，士氣低落，產(chǎn)生了許多問題，在Saul W.Gellerman的幫助下，公司某部門主管取消了這種強(qiáng)制比例分配的評定方式，實(shí)施新的績效評估方法，這明顯改善了員工績效，在該部門長達(dá)二年的實(shí)驗之后，公司也取消了強(qiáng)制比例分配的評定方法。此外，所采用的方法對于本階段的管理人員是否可以把握也是必須考慮的。
4.便利性。
一套好的績效評估系統(tǒng)可能是復(fù)雜的，但交到管理人員和員工手上時必須是足夠簡潔和易用的，使管理人員和員工都能夠容易明了要求，否則一是可能消極對待，二是理解錯誤而產(chǎn)生誤導(dǎo)。
5.績效評估過程重于結(jié)果。
績效評估的目的在于促進(jìn)發(fā)展，根據(jù)結(jié)果來改進(jìn)工作，因此績效評估的過程控制（績效輔導(dǎo)與溝通）是更加關(guān)鍵的，如果沒有任何的過程控制而只是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，以及根據(jù)沒有過程控制而得到的結(jié)果進(jìn)行獎懲，那么績效評估將很大的可能成為花架子。缺乏過程控制的績效評估往往會引導(dǎo)員工取巧從而導(dǎo)致在錯誤的目的地取得了預(yù)先期望的結(jié)果指標(biāo)。
在討論績效評估時，不論在任何情境下，我們都需要明了：績效評估根本和最終目的都在于促進(jìn)組織的發(fā)展，而不是為了評估而評估。
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