職業人應以績效論英雄案例分析

職業人應以績效論英雄案例分析

　　國內職業化水平較低的現狀正在制約著企業管理水平的提高,職業人和自然人角色混淆使企業管理陷入困境,專家指出,解決之道在于——提高自身的職業素養,是每個職業人應該面對和思考的問題。

　　登陸人力資源相關網站,有關職業化的培訓鋪天蓋地,這些職業化培訓不是“職業化著裝”,就是“溝通的技巧”或者“職業禮儀”。“仿佛只要穿上了職業套裝,用一種標準腔調說話,就職業化了,就成為職業人了。”一位人力資源管理專家不以為然地說,“現在國內對職業化存在很深的誤解。所謂職業化培訓只是其中比較普遍的一種。”

　　職業化誤解

　　專家們認為,職業化的內涵至少包括三個方面:職業資質、職業意識和職業道德。每一種職業都有相應的職業資質模型,形成對從事該職業的獨特要求,因此,擁有職業資質是職業化最基本的要求;職業意識表現為職業敏感、職業直覺,甚至是職業本能的思維過程;職業道德是調整任職者相互關系的一種工作行為規范。

　　在一次人力資源研討會上,一些專家表示,中國不是缺乏擁有職業資質的人,而是缺乏有高度職業意識和職業道德的人才。職業資質可以通過培訓獲得,而職業意識和職業道德卻需要良好的社會環境和體制環境,不是一朝一夕所能培養的。國內的職業經理人可能擁有非常專業的企業管理知識、豐富的管理經驗,但他們卻缺乏對職業的忠誠,而這種忠誠往往比他們對一個企業的忠誠更為重要。

　　華點通集團51e-training總經理郭陽道是一名國際職業經理人,也是國內知名的培訓師。1992年他作為美國可口可樂公司的北京地區總經理來到內地。17年的國際著名公司任職經歷中,他曾在多家著名企業任職。談起職業化,郭先生首先強調,作為職業人,應以所扮演的角色為依據,按照職業的要求做事。“比如財務經理,作為職業人,應按照國際財務通則辦事,而不是按照老板的指示做事;相反,如果老板在財務方面不符合國際通行的準則,財務經理作為職業人應該提醒老板重歸正軌。做到這一點,需要有一定的職業道德。這是國內職業人所欠缺的。”

　　國家經貿委職業經理研究所的倪月英主任在接受記者采訪時說,一些所謂職業化培訓對職業化存在膚淺的認識,正在走向庸俗化。深層次的職業意識和職業道德問題并非一些職業化的培訓所能解決,職業化作為一種內在的素質和能力,并不是開幾門課能提高的。

　　專家指出,職業人的資質與學校的學歷是不同的,是一種能力。這種能力是處在不斷變動之中的,衡量這種能力的最好指標是工作績效。其實一個有完整體系和成熟管理制度的公司,事實上就是在通過績效考核、通過培訓等環節提升員工的能力,從而培育出自己的職業人隊伍。

　　職業化困境

　　一些專家不無憂慮地指出,職業化正在制約國內企業管理水平的提高,有關職業化的問題至少存在以下困擾:

　　首先,自然人和職業人的角色混淆,企業沒有按照職業人的標準衡量員工,使員工處于自然人和職業人之間的游離狀態。郭陽道先生認為這是因為觀念上不夠職業化,“大家看到的是,我請來了你這個‘人’,而沒有從職業人的角度看‘人’。企業管理沒有把職業人和自然人分開,這樣會引發很多管理問題。比如任人唯親。再比如有些企業講求‘以人為本’,干好干壞一個樣,于是陷入管理的困境;其實,職業人應該以績效論英雄,績效不好只是說明他沒有達到角色所要求的資質,淘汰并不代表我不尊重這個‘人’。”

　　其次,角色的扮演程度不夠。近幾年國內的人力資源管理理念普及很快,但真正徹底貫徹執行的卻很少。比如人力資源管理的基本問題——職位說明書,“為什么要有職位說明書,事實上就是描述這個人應該做哪些工作、應具備哪些條件。”郭先生說,“所以應該是人去適應崗位的要求,而不是相反。人力資源做的就是匹配的工作,就要找符合職位要求的人。”

　　倪月英主任也深有感觸,“現在的招聘,很奇怪,都要求什么學歷、性別、年齡,而不管具有什么能力和資質,這也是一種非職業化行為,非理性的市場行為。”我們要爭奪什么樣的人才?這是擺在國內很多用人單位面前的問題。專家指出,人才爭奪應該是對職業化人的爭奪,中國人多,但人才、職業化人才并不多。郭陽道先生把人才分為三個層次:最豐富的資源是“人材”,他們由可以塑造的大學生組成,對他們的選擇標準是:好的材料可以雕琢,不好的朽木要去掉;第二個層次的資源是“人才”,他們往往有外資企業的工作經驗,可以適應你的要求,這樣的人才在網上通過關鍵字與核心能力搜索可以找到。最難找的是“人財”,要通過獵頭公司去挖掘。他們是優秀的職業化人才,是稀缺的職業經理人,他們往往是來自于外資企業和民營企業的高層領導者。有眼光、有職業道德,可以迅速給你帶來財富。這種人非常稀缺。“在中國,你要像漏斗一樣選人。雖然中國16歲以上50歲以下的人口有3億,但可造之才只有5000萬知識工作者,這其中又只有1000萬白領。目前中國工商登記的有1100萬企業,每個企業能分到一個就不錯。”如何在稀缺的人才中找到適合崗位的職業人,成為老總們撓頭的問題。

　　職業化瓶頸

　　倪月英主任一針見血地指出,職業化的瓶頸就是體制。

　　“最能說明問題的是擺在我們面前的事實:三資企業大約有1/5的人員是職業經理人,民營企業大約有1/10,國企就不用說了。”一位業內專家憂慮地說,“什么體制吸引什么樣的人,決定其職業化要達到什么程度。”

　　倪主任認為,職業化要求在市場經濟條件下,實施市場行為,進行市場配置,而不是行政干預,不是一紙任命。“比如職業經理,只要我具備職業經理的素質,只要有相應崗位,就能勝任。這是排斥大小企業、行業的。只要我覺得可以勝任,合適的,就可以,不管到哪兒,都履行我的職業行為。職業化要有一個制度化的體系支持。”

　　在建立體系制度,培育職業人方面,民營企業無疑走在了前列。郭陽道先生說,民營企業在有了第一桶金之后,紛紛實現管理的制度化,因為要擴大經營,就不可能完全靠自己,而是要靠職業經理人。國內正在走由創業人管理到職業經理人管理的轉變過程,有利于提升企業的管理水平,同時也給職業人的成長提供了有利的環境。這對艱難的國內職業化進程,無疑是重大的利好。

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