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分析控制酒店餐飲成本的措施論文
國際上酒店的經營管理越來越向著集團化、系統化、壟斷化方向發展，他們采取連鎖經營形式，有自己的投資開發系統、預定系統、管理系統、培訓系統、物資生產和供應系統，經營管理水平和服務質量不斷改進和完善。在國際酒店業的激烈的競爭上，喜來登、希爾頓、香格里拉、假日集團等眾多著名的國際酒店管理集團陸續進入中國市場。一方面促進了中國的飯店業的管理水平的提高，但同時也増加了客房供給的數量，在一定程度上加劇了供需矛盾，使飯店業的盈利能力急劇下降。面臨日益變化莫測的外部環境，成本控制中的種種問題如潛伏在深水中的暗礁浮出了水面。酒店為求得生存與發展，如何更好地利用有限的資源取得競爭優勢，成為酒店管理的重點。在能源日益缺乏，環境保護意識日益加強的今天，實行成本控制，降低消耗，成為世界的主題。
酒店涉及成本內容的方面很多，如：客房營業成本，餐飲營業成本，娛樂場所的營業成本等。各營業成本占營業收入的百分比是不同的：一般來說，酒店成本占酒店營業收入的22%—30%，其中，客房營業成本平均水平占客房營業額的8%—10%；餐飲營業成本占餐飲營業額的40%—50%；娛樂場所的營業成本占其營業額的10%—15%。由此可知，餐飲成本控制是餐飲企業經營者在管理中的核心內容，同時它也是經營管理中難度最大的工作。因此本文重點分析大型酒店的餐飲成本控制中存在的問題，希望會對酒店成本控制有所幫助。
一、大型酒店餐飲成本控制存在的問題
經過大量調研研究，大型酒店中具體的餐飲成本控制操作中存在一些不盡如意的地方。
(一)成本控制的程度低
酒店的餐飲業務量大小也影響到其餐飲成本控制的模式，因考慮到成本控制的成本價值比（為成本控制所花費的代價與成本控制所取得的利益之比）餐飲部門管理者注重銷售缺乏成本控制的意識，并沒有花費較多的人工去做諸如各控制環節的原料盤點、資料一記錄和計算采用粗線條的處理，所以目前餐飲成本控制程度較低。
(二）成本各環節的控制不好
酒店在餐飲成本控制的環節中，有的環節比較好控制，如米購、驗收、庫存、發貨、成本核算但也存在一些問題。物資采購、驗收、保管和領用方面的漏洞，主要有以下幾個方面：
1.采購：在采購當中，廚師對所采購的物品的規格、質量存在缺乏責任心，導致所采購的物品存在浪費。
2驗收：廚房驗貨員在驗貨時不嚴格，而又缺乏必要的監督機制，導致殘損物資進入酒店，更有以少報多，無物報單的現象發生。
3保管：倉庫保管的控制制度不健全，倉庫管理損耗大。由于酒店存貨的特殊性，盤存和監管難度都很大，而酒店又沒有完善的控制系統，所以倉庫的損耗很大。保管員私拿白吃，多報損耗，另外由于倉管員責任心不強，造成倉庫庫存物資變質變味，甚至破損的情況也是經常發生，賬上少了，很少查原因，就打報損單。
4領用：領用物品時，廚師長對所領物缺乏嚴格控制，即使廚房有該種物品的存貨，還要領用，造成物品的浪費。
有的環節不太容易控制，如加工、烹調。廚房是餐飲產品的生產部門，在生產過程中的成本控制都在廚房進行，但由于餐飲生產屬于個別訂制生產，產品規格多，批量小；餐飲生產過程時間短；餐飲生產量較難預測；餐飲原材料和產品容易變質等等餐飲生產的特點，所以，餐飲原材料在廚房這一環節中的耗損，可以有多種原因：由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料貯存不當；由于員工的私拿、私用等等。
所以可以說，廚房從原材料進到菜肴出鍋的這一過程就是一個“灰匣子”，發生了問題，不知道問題在哪，更無從下手去實施管理。再加上廚房工作人員一般較注重技術和生產，往往對成本控制不夠重視，因此生產環節的成本控制是不太容易做的。
(三）成本差異的分析簿弱
在成本核算方面，目前多數大型酒店只做到總成本的計算，即每日每月發生的實際成本與同期的銷售收入之比。也按營業點明細核算。他所反映的是餐飲經營從采購、生產到銷售全過程的一個總的成本率，即從原材料進入餐飲經營過程的投入與銷售給客人取得銷售收入的產出進行的一頭一尾的總的比較。對成本差異的分析基本上都沒有進行。
所謂成本差異分析就是對發生的實際成本率與標準成本率的差異進行原因分析，分析差異究竟發生在哪一環節。在實際成本率與標準成本率的差異不大，沒有超過允許浮動的范圍時，這是沒有問題的。但如果發生異常差異時，目前在理論和實踐中，都沒有一個有效的方法去準確地找出問題發生在哪一個環節。
現在對此問題的對策，無論從理論還是從實務中都只有一個含糊的答案：成本率高出標準，說明企業內部管理存在嚴重問題，經營成本太高，存在嚴重的成本流失現象，因此，必須進行成本分析，查明原因，堵住漏洞。至于嚴重問題發生在哪個環節，如何進行成本分析并查明原因，則只有靠管理者的經驗和自己的人格魅力去八仙過海，各顯神通。
(四）對成本控制工作缺乏主動性
成本控制具有監督的性質，各營運部門處于被監督地位，這些部門的員工甚至包括少數管理人員，出于省事或掩蓋作弊的動機，事實上缺乏主動來搞成本控制的動力。
二、控制餐飲成本的措施
根據大型酒店目前餐飲成本控制的現狀，現提出以下措施控制餐飲成本并希望有助于提高酒店的餐飲經營利潤。
(一)計算成本差異
制定完單位產品標準成本卡后，可由標準卡確定實際銷量的標準成本總額，并將之與實際總成本相比較。因為酒店餐飲部生產經營的特點是完全按訂單生產，接到訂單（即點菜單、點酒單垢即時生產、即時銷售、即時服務，產品產量和銷售量一致。所以可在一定期間內確定實際銷售量的標準成本總額并將之與實際總成本相比較。查找差異形成的原因，提出改進建議，以便下一期間取得更好的業績。
(二）適當的獎勵或處罰
獎罰制度是維持控制系統長期有效運行的重要因素。實際工作中，人們總是將注意力放在與獎罰制度有關的事項上，若成本控制執行效果好壞與參與成本控制人員的利益無關時，所謂成本控制只能是紙上談兵，因此成本超支了應給予處罰，成本節約了應給予獎勵。標準建立后，要按標準進行評定，進行賞罰分明，從而有效控制餐飲成本率。
(三）建立完善的成本控制信息系統
信息系統是成本控制系統的核心內容。從材料購置成本的比例到材料來源的選擇；從標準成本信息的建立，到實際成本信息的歸集；從成本差異的計算到差異的分解及獎罰制度的執行，都是信息系統的內容。在信息化時代，我們要利用計算機進行信息處理，以準確、及時、完整地收集信息、處理信息、使用信息，實現成本控制計算機化，提高成本管理效率。
總之，只有細心觀察，及時改進，不斷發現與整理成本控制工作的得失，酒店餐飲的經營成本才能得到有效的控制，才能保證經營毛利的平穩増長，并帶動起整個飯店的經營狀況。
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