預算管理在現代企業(yè)管理中的作用論文

預算管理在現代企業(yè)管理中的作用論文

　　1、促進企業(yè)經營決策的科學化，提高企業(yè)綜合盈利能力。

　　企業(yè)只有獲利才有生存與發(fā)展的可能。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現“瓶頸”現象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，從銷售預算、生產預算等企業(yè)的短期預算到資本預算、研究開發(fā)費用預算等企業(yè)的中長期預算，都是以目標利潤為導向進行編制的，這就要求企業(yè)管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學地進行預測，將有關企業(yè)過去浪費或低效率的部分剔除，使現有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

　　2、明確工作目標，激發(fā)工作積極性。

　　在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理體系中，目標利潤通過預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。企業(yè)預算期間的目標利潤具有一定的內激力，當遇到困難或阻礙時，它能激發(fā)員工產生克服困難的勇氣和信心；當一步步接近目標利潤時，它給人以鼓舞；當目標利潤得以實現時，它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感，推動員工向著新的目標邁進，可以全面調動職工為此而努力的積極性。

　　3、使企業(yè)管理方式由直接管理轉向間接管理。

　　以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理的出發(fā)點和歸宿是利潤，它是在繼承企業(yè)傳統(tǒng)預算管理基礎上的一種創(chuàng)新。實施該模式，企業(yè)高層管理者主要是通過科學、合理的預測制定企業(yè)的目標利潤，并對預算的實施情況進行嚴格的考評。目標利潤通過預算編制得到具體的落實，預算目標的約束作用與企業(yè)的激勵機制相配合進一步激發(fā)預算執(zhí)行者的工作主動性。一般情況下，預算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。在實施過程中，預算是限制和約束執(zhí)行者行為的標準，推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)全局。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的控制實現了對企業(yè)進行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。

　　4、使各部門的經濟活動協(xié)調一致。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業(yè)務內容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在對企業(yè)各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業(yè)整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經濟活動的協(xié)調一致。

　　實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，企業(yè)把實現目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算，并把預算作為控制各項業(yè)務和考核績效的依據，以此協(xié)調各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動，減少以至消除它們之間可能出現的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經濟效益。此外，預算編制過程中自上而下、自下而上的循環(huán)，有助于企業(yè)高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業(yè)所面臨的問題達成一致共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，形成一種為實現共同目標而團結合作的良好氛圍，使企業(yè)成為一個有紀律、高效率的整體。

　　5、使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化。

　　實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制，預算執(zhí)行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算本身就是一種硬性約束。該控制過程主要包括預算編制、經濟活動的狀態(tài)計量、實際與預算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調整經濟活動的措施等。預算一經確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結果與預算進行對比，及時揭示實際執(zhí)行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實現。這樣控制有了標準，考評有了依據。由此可見，以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理使企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執(zhí)行預算是企業(yè)實現目標利潤的根本保證。

　　6、正確評價各級各部門的工作效績。

　　在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進步，而不說明這種進步已經達到了應有的程度。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業(yè)經理經營業(yè)績的評定標準，將預算與實際利潤比較是很多跨國公司常用的經理業(yè)績評價方法。