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如何讓管理層成企業戰略伙伴
國內經常會看到這樣的新聞：一家快速成長的企業，突然發生高層“地震”，企業的高層人士出去另立門戶。說穿了，發生這種事情的原因無非是企業在內部權力和利益的平衡方面，無法讓所有的核心人員滿意。
比如，牛根生從伊利出去后做的仍然是乳業，陸強華的幾次跳槽都沒有離開家電的老本行。于是，關于企業，總是因為業務“太相似”而令人無所適從；關于企業家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去“做法”，他也就沒有什么“來頭”，當然也就沒有什么“去路”。
因此，在形容中國經濟特點的熱門術語中，產業重構、產品重構、低水平重復這三個詞兒后面，再加上一個“企業家和經理人的中國制造”。
牛根生，原來是伊利的副總，這個“不適合”作副總的人后來成了蒙牛的老總，并且在“青出于藍”的懸念里，把蒙牛做到4年成長20倍的速跑冠軍。雖然沒有對伊利形成一劍封喉的利害，但是，我們要強調的問題是：假如牛根生不分出去會怎么樣?而即使蒙牛做到伊利那么大的地步，意義又是什么？
讓我們設想另外一種“活法”：伊利給牛根生一條“活路”，就像發達國家企業里慣長的“事業部制”，給他一個更適合的空間，任憑他呼風喚雨，任由他左右逢源，伊利不僅少了一個宿敵，而且多了一半的江山。
然而，這樣一種天大的好事無異于天上掉餡餅，很少會發生在我們這塊據說是充滿生機與活力的土地上。
我們需要在企業內部給“人才”一種能夠自主創業的氛圍。只要你有發明，有業務，有能為公司賺錢的項目，你就能夠得到應有的尊重，獲得相應的地位，拿到和你想得一樣多的高薪，根本就用不著跳槽，挖也挖不走――既然在哪兒都一樣，就沒有必要“窩里窩外”的折騰。
傳統的企業組織結構很少會采用“合伙制”，通常是按權力的大小形成企業的金字塔型組織。上層的管理團隊只是一個極小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性經常被忽視，因為其他人都是打工者。這種企業組織結構的缺點是難以形成具有凝聚力的企業文化。
可以想像，就在“高層地震”的不斷輪回中，企業資源被反復地浪費掉、過濾掉和打磨掉；同時，員工的觀念被還原、被抽象并被重放到一種更原始、更初級和更落后的狀態，這是很可怕的后果。
讓管理層成為戰略伙伴，第一不是烏合之眾，第二不是強弩之末，第三不是弱肉強食，第四不是樹倒猢猻散，它是一種有機運轉的生態建設，是渾然一體的聯袂出演，是心曠神怡的天作之合。
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