職業規劃落地舉措
一、員工的職業發展通道是員工的指明燈，如果本身通道設計都有問題，那么后面的規劃落地更是錯上加錯，所以通道設計上必須遵循以下原則:
1、通道層次鏈適中的原則。
晉升通道不至于太長也不至于太短，設計到員工努力能看到結果，需要努力才能看到結果。
2、多通道、可輪換的原則。
職業通道除了要有，還要稍微豐富點，不可單一通道，那樣容易埋沒人才，同時要設計不同崗位間的輪換，讓員工即使達到一定職位高度后也有更多的知識可學習。
3、不跟目前的直線管理系統起沖突。
這個其實也是一個大問題，如果只為了要給員工多樣化的發展而給企業原來的上下級統御關系帶來沖突，那可以說是得不償失的，帶來的惡果你無法想象。
二、現實中的實操經驗
目前的職業晉升通道中存在幾大問題
1、 晉升隨意，無相應考核和能力要求。
職級晉升一般而言要取決于兩大根本條件：一是業績，二是能力。許多公司在職業發展通道設計中也會將業績、能力作為晉升標準，但實際操作時，卻往往因為缺乏績效考核體系和能力評價體系而使標準無據可依，于是晉級被無限期擱淺，或者走走形式最終還是回到論資排輩、領導意志的老路上。
2、 晉升之后無相應的培訓和幫帶。
員工自身水平與更高職級的差距會一目了然。然而，找到差距不是目的，縮小差距直到勝任才是多通道職業發展體系的目標。現實中，公司往往由于成本、設計難度等各方面的原因，多組織通用類、基礎類培訓，而忽視員工個性化、針對性的能力提升培訓。
3、 職位晉升，薪資不動。
職級晉升必然要求薪酬的增加。一些公司在設計多通道職業發展體系時沒有進行系統思考和改革，職級晉升僅僅具有榮譽和象征意義，在薪酬上沒有明顯差異，從而激勵效果大打折扣。
4、 通道單一，無發展機遇。
一些員工很優秀，但是可能暫時沒辦法勝任下一級別的崗位或者員工崗位到達晉升通道的較高階段，沒辦法進行大突破的時候，企業只是一 味覺得只要這樣就夠了，現在很穩定，導致員工覺得無發展前途而出走。
針對以上發生幾率最大的問題做如下分享：
問題一的應對策略：
績效這塊非我所長就不誤導大家了，就簡單分析下能力要求，能力需求除了本身業務能力更需要按照內部的崗位說明書的任職資格和內部晉升規則來進行，比如轉正后多久可以加薪，多久才可以進行下一級晉升，這些不能太違背，因為現實中不存在特別多的破格錄取。
問題二的應對策略：
1、晉升培訓。
員工有晉升很正常，晉升有培訓也很正常，但是晉升為一名合格的管理人員來說，需要具備以下兩種特質：能力提升和任職自信。很多人可能想到的崗位勝任力么，自然能力達到就行了，但是對于一個新上來的管理者，你就給他培訓個能力提升培訓，你試試看，看他敢不敢有底氣管，有沒有能力管。還是實例來吧，我比較喜歡，下面就以酒店領班為例進行一個分享，模擬情景為領班第一天上任給員工開會，經理做了開場白后，領班上場：
第一種，只經過勝任力培訓的領班。
站立，有點口干舌燥，手足無措，雙手不知道往哪里放。
各位同事，大家下午好，今天很高興能給大家開會，首先要感謝經理抬舉給了我這個機會，我們大家彼此也很熟悉，以后工作中該咋樣就咋樣，希望大家多多幫助，謝謝大家！
第二種，經過勝任力培訓，經過經理直接幫帶，言傳身教的領班
站立，自信，抬頭挺胸收腹，一只手自然下垂，一只手手拿會議本，目光有神，聲音洪亮：
各位同事下午好，感謝大家給我一個站在這里的機會，首先我要感謝經理這么多年的悉心栽培，雖然我才疏學淺，但是我有信心能做一個好領班，我的自信不是來自于其他地方，正是來源于大家，因為我們朝夕相處，彼此關系融洽，我相信在全體人員的努力下，我們會成為今年最好的班組，大家有沒有信心（下面自然是一個聲音，整齊響亮的“有”），好，那我就開始布置今天的工作任務。。。。。。。
這兩種的差距可以說是天壤之別，大家可以細細體味，也可以跟我交流交流，因為今天篇幅大，不做詳細介紹。
2、導師制。
目前我們的導師制除了導師還有培訓部。新員工有新員工輔導員幫帶，領班有主管幫帶，主管有經理幫帶，以此類推。而且導師制需要進行相應的考核的，并非土八路一樣的說你是導師就是導師，還要進行專門的培訓和考核，拿到證書才可以。
問題三的應對策略：
建立配套的薪酬制度是多通道職業發展體系的牽引動力。薪酬制度應該實行寬帶薪酬，使員工職級、發展通道變化及時與薪資聯動，同一薪酬等級內能夠容納更多的員工能力差異，從而使員工能力發展得以在薪酬制度中體現，有效激勵不同職業發展通道的各級員工。這塊我們有明確的規定，比如一個崗位內按照能力要求分為5級，比如員工每晉升一級加50，領班加100，主管加150等等，在達到崗位中的較高級別后，個人覺得每半年加薪一次比一年要有效，半年加100比一年加200的感覺差很多。
問題四的應對策略：當然最多的就是輪崗制度。
輪崗的好處除了讓員工多一種學習鍛煉機會，也有助于工作和諧。正因為大家平時都是站在自己的崗位上考慮問題，所以工作中難免發生沖突，相互扯皮，但是如果換一個崗位呢，那他們就體諒了。下面再舉一個基層員工和領班間的輪崗：
1、 給班組內的員工每個人當一天領班，包括布置工作任務，處理投訴（當然不是完全放手的，有經理或主管協助，如果弄出事情來，那你自求多福了），檢查衛生等。
2、 領班在“非領班期間”去當服務員，體驗民間疾苦。
3、 在全部人員輪換一遍后進行一個總結會議。
對于剛開始不敢參加的員工，采取一個懲罰，連續工作滿一周，不能有任何投訴。期間真的有員工不敢去，不過只能乖乖的遵守游戲規則了。經過這樣的輪崗，班組內氣氛明顯好了很多，大家之間工作默契明顯提升。
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