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豐田公司的人力資源管理
用人單位吸引人才、留住人才的關鍵在于企業文化。豐田公司的企業文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：一是挑戰。豐田在幾十年發展過程中曾遇到很多困難，甚至一度面臨倒閉的危險，正是具備了挑戰精神，才渡過了一個又一個難關;二是改善。豐田注重改善，認為任何工作都有改善的余地，要求有問題意識，發現問題及時解決，鼓勵員工針對現實問題提出解決方案;三是現地現物。鼓勵親自去看親自去聽，所有車間主任都必須在現場，在車間，遇到問題及時解決;四是尊重。就是要尊重客戶、員工和相關部門;五是團隊合作。豐田需要出類拔萃的人，但它不特別強調員工個人的貢獻，而是強調團隊業績，主張優秀的個人去帶動團隊，以創造更大的價值。公司對員工的素質要求以及績效考核都會充分體現這五點。
為了讓員工能更快地融入企業文化，公司會有一些措施。比如在新人來到公司時候，公司安排有全公司介紹儀式，之后進行新員工培訓，然后還有一個入社儀式，就是加盟公司的儀式，同時各個部門會搞部門的歡迎會，同時我們自己業余時間里也有文體活動，在網上發布一些信息，號召大家參加，增加溝通。然后公司本身，人力資源部門也會主動做文藝活動，如在郊區搞培訓、娛樂為一體的活動等。
在人才培養方面，豐田公司推行的是目標管理法，實行面談機制：每年年初管理人員和部下根據員工本人的資格級別為他設定具有相應難度的三個目標，這三個目標通常是踮著腳尖才能夠得著的，目的是讓員工不斷提高;5月份再有一個面談，對目標完成情況等及時做出回顧和修訂，并要求及時跟上司溝通工作中遇到的問題;12月份再次面談，總結業績完成情況，判定行為方式是否符合既定要求，對結果和行為同時打分，最后將評估結果反饋給個人。
豐田公司要求管理人員必須和部下做溝通，使員工明白自己的強弱項，上司也可很好地了解員工。目標完成情況跟獎勵掛鉤，同時豐田公司也將據此確定員工個人的未來培養計劃。至于員工個人學習計劃也是通過上述方式確定下來，由人力資源部針對不同級別統一安排不同內容的學習和培訓。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產培訓，特別是那種為獲取學位或資格的培訓，因為公司認為可用于實際工作的部分可能只有一小部分，但卻要給他一年或半年的時間。當然，如果確實需要，比如技術部門以及市場推廣、市場開拓，豐田公司也會考慮給員工安排脫產學習。
為了幫助員工的成長，豐田公司在激勵方面做了很多工作。據介紹，在漲薪幅度方面，只要你有能力，表現突出，薪水的幅度應該非常高。在豐田公司，漲薪頻率為一年一次，每年根據人事考核的結果，決定你是否漲薪，每個人考核結果不同，漲薪幅度也不同，每個人級別不同，漲薪幅度也不同。
有沒有很好培訓指導，已成為用人單位吸引人才的一個重要因素。豐田公司的員工培訓是看成給員工創造一個不斷提升自己的機會，是一種激勵。
當新員工進入公司后，豐田公司有新員工培訓，培訓內容包括豐田理念、歷史，同時還有關于基本常識的培訓。比如作為一個商務人員，作為豐田員工應該具備什么禮儀，還有工作方式，就是比較實用的東西，應該怎么開展工作。還有就是參觀公司的經銷店、售后服務中心等。時機成熟了，公司還會讓新員工到公司生產現場和銷售現場實習等內容。
在管理人員培訓方面，公司認為如果管理人員總是處在公司的小圈子里，缺乏更多的刺激，就會失去前進的動力。管理能力跟不上會影響整個部門的效率，每個人都朝著自己的方向努力，形不成一種合力，會直接影響到生產效率。公司就會讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動因。公司領導層認為，作為管理人員不怕你沒能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶動一些人去做事，部下的能力會彌補你能力的不足。
在引進人才，特別是引進高層管理者方面，豐田公司跟很多歐美企業不太一樣，歐美企業高層職位愿意從別的公司挖人，豐田更注重自己的培養，不是愿意從外面引進人才。公司認為，從外面引進人才很難調動自己員工積極性，發現現有員工潛在能力是人力資源部門非常重要的工作，日本公司更傾向自己培養人才。如果實在找不到合適人，并不拒絕通過獵頭公司找高層職位人員，但是側重自己培養。( 作者：張成)
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