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分享：一位HR的考核感悟
有幸跟督導部到分公司做調查，深感督導考核常態化的重要性，督導考核是“疏”，不是“堵”，不是救火隊員，應該在流程、制度上去變更，堵制度漏洞，使流程優化。督導不僅僅是查糾查違，更要去教分公司去干好事，做對事，即當教練的職責。在此列舉兩個例子：在德勝洋樓有個部門叫程序中心，程序中心的人別的什么活都不干，只管所有員工是不是按程序做事。不管你是什么職務，資歷多老，不按照程序做事就一定處罰，德勝認為，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于沒有成功，即使執行程序有一些浪費也是必需的。開車系安全帶是程序，一生系幾千次安全帶，可能沒有一次派上用場，但一旦產生作用了，就是性命攸關的事。執行程序必須較真。
節選財務報銷程序給大家看看，費用報銷不必經過領導審批，簽上自己的名字即可，涉及證人的需加上證人的簽字。員工財務報銷前必須認真聆聽財務人員宣讀一份《嚴肅提示報銷前的聲明》，任何時候任何人的每一次報銷都有這個程序。《聲明》內容如下：“您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》，否則將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的懲罰并付出相應的代價，這個污點將伴隨您一生。”(節選自汪中求《細節決定成敗II》)
在蒙牛，程序中心的人被稱為“考核員”，他們帶著本子，背著相機，全副武裝，在廠區轉悠，不知者以為記者，了解者笑臉相迎，違紀者像耗子見貓，生怕被拍。此般人一般隸屬辦公室，平時不茍言笑，工作就是到廠區轉悠，查違紀，發通報。
考核員分布廣泛，在人力資源部、財務部都有，僅兼職而已。只要有違反人力資源，財務相關流程、制度的，就發通報。因此，在蒙牛，考核是極其常態化的，沒被副激勵的，似乎沒在蒙牛干過。聯想《明朝那些事兒》，儼然是言官，品秩不高，但其權大很大。蒙牛考核大多借鑒海爾，OEC管理，目標管理，斜坡球體論等，但要強調的考核也尊重員工，某些考核，諸如6S大腳印，值得深思。
當前，考核通常都和績效聯系一起，考核的目的是提升績效，不是為了考核而考核，而是為了績效而考核，避免走進考核誤區。在上規模的民企，績效考核往往是流于數字;在國企，績效考核往往流于各部門利益的平衡，績效考核做的好的，不多。覺得，績效考核做得好，關鍵是把考核的基礎工作做好，要和職位分析，崗位職責聯系在一起，要由公司的戰略和文化作支撐，這樣才能避免考核一盤散沙，盲目指標化，數量化。
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