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如何處理這樣一個具體的人力資源管理問題?
案例：某民營汽車檢測企業的人力資源經理遇到了一個不大不小的問題：公司里負責出具檢測報告的員工經常缺勤，而顯然汽車檢測報告必須在承諾的期限內制作完成的，于是這樣一名員工的缺勤導致業務流程受阻。
更為嚴重的是，這名女員工已經接近50歲，公司內還沒有人能夠馬上接替她的工作，因為這項工作主要是按照各項技術指標檢測結果判斷被檢汽車是否通過檢測，雖然不需要很高的學歷，但是對經驗積累要求較高，一般需要7、8年左右的時間才能完全勝任崗位工作。
同時，更為嚴重的是，人力資源部經理隱約的感覺到，這位員工存在一些“要挾”公司的意味，也很容易理解：這項工作在短期內沒有人可以接替，提出加薪或者只是時間的問題。
在這種情況下，人力資源部應該怎么做呢?
案例分析：
一、最先被想到的、最簡單的方法是培養一名接替者
很顯然，無論從眼下來看、還是從長遠角度來說，培養一名接替者都是非常必要：這位女員工即將達到退休年齡，而成熟接替者的培養周期較長，如果現在不著手進行接替者培養的話，那么公司將在不遠的將來面臨人員斷層的問題。
但是這是否是全部呢，或者說這個方法能夠達到目標嗎?
顯然不能，如果直接為這位員工配備一位副手作為其接替者，那么馬上就將雙方的隱性矛盾表面化。很顯然，這位員工會對這名副手實施“技術封鎖”，幾乎不要寄希望于從這位員工身上學到什么了。即使對于目前的狀況，恐怕也難以有所改善，同時，由于新人不能獨立完成工作，這更顯示了其重要性。
更重要的是，以后的任何工作都不可能得到該與員工的支持了。
但是，培養一個接替者顯然是必須要做的，但不是現在，這個問題在后面會進一步分析。
二、改善考核方式
從以上案例來看，該公司目前的考核方式存在問題。由于這個崗位工作與其他工作相對獨立，因而應當側重其工作結果的考核，即是否及時出具了合格的報告，而不要過多關注該崗位員工的出勤狀況。
也就是說，對其薪酬實行計件方式。這樣，對該員工實行彈性工時制，使之可以相對自由的安排自己的工作，即在不影響工作進度的前提下相對自由的安排自己的工作。
三、制定、完善工作規范
從以上案例，我們知道，該公司并沒有制定該崗位的工作規范，而是基本依靠員工的經驗判斷。
從某種程度上說，這是很多企業現實的狀況，我國很多企業并沒有建立起一套完備的技術規程。在很多企業里，目前的狀況是憑借員工的經驗和習慣力量來運行，所有的流程、規范都存在于少部分有豐富經驗的員工的大腦里。
和這個問題相類似的，有些企業的銷售人員跳槽，將公司全部客戶資料全部帶走，企業陷于絕境。以上兩種情況實際上都缺乏組織知識管理環節，當然這只是知識管理中最基礎的部分。
所以，該公司應當著手制定該崗位的工作規范，也就是說，把目前在崗員工大腦里的“知識”提取出來，變成可以轉移、復制的組織知識。
四、判定軟件
對于這樣一個工作，是否存在另外的解決方法，比如通過制作一個軟件，通過軟件來判斷各種指標數據結果是否通過檢測呢?當然是可以的，只不過是考慮軟件編制成本和人工成本之間的高低問題了。
五、順序問題
現在的問題是，以上工作不可能齊頭并進，而由于各項工作之間相互關聯，怎么樣分步推進的才能達到最佳效果呢?
上面已經分析過，首先增加副手不行的，那樣馬上就會讓在崗員工警惕起來，后面任何工作都不可能推進了。因此，下面我給出一個我的意見當然，根據企業實際情況還可能有其他方法。
首先要撰寫崗位工作規范，然后編寫軟件，再改善考核方式，同時在編寫軟件階段讓一個人協助她。
我的理由是：首先要從崗位規范入手，要撰寫、完善企業每個崗位的工作規程，吧企業里的每一個人的個人知識變成組織知識，這也不會引起該員工的情緒反彈。
然后讓該員工作為公司代表與IT公司編寫軟件，這實際上是將該員工的知識徹底轉化為公司知識的過程。在這個過程中，可以指派一名員工作為其編寫軟件的助手，這也就是將一名副手和替代者嵌入其中，通過軟件編制的過程也可以比較深入的了解該項工作。
最后改善考核方式。對其實行計件考核，這樣也就避免了員工缺勤導致工作停滯。
六、要注意人性化
整個過程，要突出注意人性化。一位50歲上下的女性員工，人到中年，個人和家庭的事情很多，一定的缺勤恐怕難以避免，公司是否應當給予其更多的關心呢?
所以，人力資源部首先要做的是，該員工缺勤的原因是什么，是否存在家庭困難，公司是否可以給予適當的協助，等等。要相信，大多數員工不可能無原因的故意缺勤的。
如果雙方在這個問題上相互理解，培養接替者的過程完全可以透明化，該員工也愿意將自己的經驗傳授給其接替者但前提是，在其退休之前不變更勞動合同，而且承諾其薪酬不降低。
最后，這個案例給我們的啟示是，人力資源管理的問題總是具體的，任何一個人力資源經理應當學會系統性地、創造性地、人性化地解決一個個與活生生的人相關的問題。
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