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淺談人力資源體系的基本構成及在企業內部的關系
企業要追求自己的盈利目的，就需要通過企業的一系列運轉來實現增值，無論是生產型企業還是服務型企業，都會有自己的運轉方式，麻雀再小五臟俱全，才能生存進而生活進而享受，那么在這運轉過程中，就需要硬性的組織構成和運轉方式的說明，運轉方式就是企業如何進行生產或者如何進行服務的詳細說明，可以通過生產工藝說明、生產流程說明、部門職能說明、管理層級說明等等方式呈現，組織構成實際上就是將通過各種方式招募到的人手進行整理，使其按照運轉方式說明進行操作，并確保完成運轉方式說明中的要求。所以，在企業確定了自己的宏觀層面的，所謂戰略、宗旨、目標、企業文化等等之后，需要的就是具體而微的落地了，這就是進行細致的管理流程設計和組織結構設計。
組織結構設計可以稱為中觀，比戰略、宗旨這樣的詞細致一點，但是還是有些空中樓閣，它還需要進一步細致，到具體的部門、具體的崗位、具體的工作職責、具體的考核要求、具體的薪資待遇，傳統人事管理的定崗、定編、定責、定薪等等，就是最微觀層面的內容了。好比我們的生活可以追求風花雪月、高山流水，可是日常生活卻離不開油鹽醬醋、瑣碎靡靡。有了每一個崗位的具體工作職責、考核要求和工資福利待遇，就確保每一位合格員工在該崗位的順暢工作，其成果就確保了所在部門的順暢運轉，自然就能確保整個企業的順暢運行，自然能夠實現增值盈利的目標。當然組織結構的設計離不開管理流程的設計，兩者能夠相輔相成互相補充和完整，但是又相對獨立互為參考。
組織結構設計可以說是人力資源體系建立的基礎，人力資源管理體系從基本上來說，可以分為工作描述體系、薪酬福利體系、績效激勵管理體系和職業發展體系，這是最基礎的體系建立的內容。
工作描述體系是人力資源管理的基礎，從組織結構設計的內容出發形成的工作描述體系能夠從縱向上描述信息溝通的層級，因為通過管理流程說明和組織結構設計能夠明確從上到下的部門設置和崗位設置，并且明確部門的職責和崗位的職責，同時根據業務的管理流程確定工作量的大小，從而能夠明確每個部門和每個崗位的具體需要的工作人員數量。同時工作描述體系還從橫向上描述了崗位的具體信息，通過工作描述體系所形成的一系列文件，如崗位的職位說明書、工作規范/操作規程、崗位任職資格、崗位工作環境描述、崗位工作報告標準、崗位工作計劃標準、崗位培訓教材等等，能夠詳細的說明每位員工在具體崗位上的工作和如何工作。這樣能夠避免出現因為分工不當、因人設崗、職責不清、職責重疊、忽略重要職能、過多突發事件等等現象，從而造成工作效率低下、員工缺乏積極性，進而使得企業運轉不暢，最終影響企業目標無法實現的問題。
薪酬福利體系必須體現公平原則，從工作描述體系可以看得出來，不同的崗位做的事情是不一樣的，需要的資質也是不一樣的，工作的標準更是不一樣的，如果不同工而同酬的話，公平性就受到了極大的質疑。因而在現代人力資源管理體系中，對薪酬福利體系的設計強調了根據崗位價值、根據崗位績效來付薪的理念。并且為了吸引高級技術員工和高級管理員工的長期留存，在薪酬構成上，也強調了長短期結合的方式，增加了企業的期股權收益，使得高層人員不會為了短期利益損害企業的長期發展。
績效管理體系實際上是一個管理控制系統，為了讓員工明白要做什么和做到什么程度而設置，包括考核目標的設置、考核過程的管理以及績效考核三大最基本環節，考核的目的不僅在于督促目標的實現，更在于過程的糾偏從而使得管理流程的優化，使得企業運轉更加順暢。所以，三大環節都是重中之重，考核目標的設定是為了給每位員工提供明確的考核標準，并形成文本，避免到了考核期末出現任何考官不公平或者員工取巧的現象。考核過程的管理是對整個系統的監督和糾偏，如果考核期內出現明顯的不可抗拒市場變化或者企業變化，考核期初設定目標需要調整，如果生產環節發生變動，目標也需要調整，如果發生市場變動、產品變動，使得市場應對需要變化，那么在下階段工作計劃和目標中就需要及時更改。績效考核不是為了考核而考核，而是為了獎罰有度、改善管理、增進溝通而考核，考核的結果成為薪酬發放和職位升遷的依據，考核結果的溯因能夠為管理流程的優化做出貢獻，考核結果需要上下級之間進行細致的溝通，從而確保下一考核階段不再出現同樣的問題。
職位發展體系是近些年來提及比較多的一個話題，因為在傳統的人事管理中，僅有升官一條華山險道，只有從職員、到組長、到處長、到科長、到主任，壓抑、泯滅了很多優秀的人才，特別是技術型人才。所以近幾年很多企業都會強調，公司建立了多通道職業發展體系，不僅有傳統的管理通道，還增加了技術通道、業務通道多種選擇，優秀的員工可以不當部門主任，但是在技術通道中當上高級工程師，收入甚至能夠超過部門主任，在今后的就業選擇中，也能夠發展成為專業型人才，從而獲得更多企業青睞。所以，企業內部需要設定多通道的發展體系，并且給出通道內每一級的限定和待遇，考核要求以及相應責任，為員工提供更好的舞臺。
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