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分析人力資源管理模式的國際比較
美國的人力資源管理模式
一、美國傳統人力資源管理模式的特點
(一)人力資源的市場化配置
作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發達，企業組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。
(二)人力資源管理的高度專業化和制度化
美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。
(三)奉行能力主義的人員使用方式
美國企業重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。
(四)激勵方式以物質激勵為主
員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻。缺點為：
。在經濟不景氣時，只能解雇員工、消除剩余的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。
(五)員工工資水平的市場化決定
美國企業通常以市場機制決定員工的工資水平，普遍實行“崗位等級工資制”
(六)“專才型”培訓制度
美國企業實行的是“專業化人才”培訓制度。
二、美國企業人力資源管理的新特點
(一)注重企業文化建設
(二)學習型組織的發展
1990 年美國的彼得。圣吉出版了《第五項修煉學習型組織的藝術與實務》一書，這是一本研究管理及企業組織形態發展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機，認為其最根本的癥結在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產生的行動。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進行革新。該書認為，新的組織結構應該是運動的狀態，是一種“學習型組織”，其特點是組織的成績是第個成員智力之和，學習、研究、創造是每個成員參與工作的手段。他提出了學習型組織的五項修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團他學習，系統思考。
在學習型組織理論的推動下，美國企業界近年掀起了一場新的企業管理變革，突出對人力資本和智力資本的管理，企業向學習型組織過渡。近年，一些著名的大企業正逐步向學習型組織發展。
(三)企業組織結構再造
企業重建是由美國人邁克爾。哈默和詹姆斯。錢皮在1993年出版的《企業重建》一書中提出的。
為適應信息社會的要求，要進行企業重建，把過去建立在職能分工基礎上的動作體系轉變為以作業流程為基礎的組織形式，把被拆散的組織架構，如生產、銷售、人力資源、財務、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去。企業重建包含6個大原則：
工作設計整體化
流程管理自主化
信息處理基層化
部門活動平行化
組織形式扁平化
注意力分布外向化
長期以來，西方企業一直把勞動分工理論和泰羅的科學管理原理作為組織設計的基本原理，形成了占統治地位的科層組織結構。這種組織結構在產品和市場變化不大的大規模生產的情況下，確實有利于提高專業化水平和效率。但是，隨著信息時代的到來，要求企業更具有靈活性和市場應變能力。顯然，原有的僵化的組織結構難以適應這一新的形勢而需要進行改造。如：杜邦公司，德國的奔馳汽車公司，IBM公司，美國通用電氣公司(總裁：韋爾奇)。
企業的組織結構再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根本的落腳點是要通過組織結構的再造，下放權力，打破傳統的嚴格的組織約束，充分發揮人的自主性和創造性。
日本的人力資源管理模式
一、日本傳統人力資源管理模式的特點
(一)濃厚的日本文化色彩
1.日本的文化來源于三個方面：
神道
佛學
儒學
其中，儒學對日本文化有著非常重要的影響。
2.日本企業文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業的貢獻。日本企業信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀。
3.日本企業重視經營理念對人力資源的強化作用。日本企業常用“社訓”、“社歌”、“社徽”等形式來表現經營理念，如日立公司的經營理念。
(二)終身雇傭制
終身雇傭制是在日本社會傳統的變化環境中，在特定的歷史條件下形成的。
終身制的積極作用主要表現在：
(三)年功序列制
根據年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。
在干部提拔使用和晉升制度中都規定有必需的資歷條件。
工作能力和績效的差別會導致員工在提薪速度上出現較大的差別。
年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。
(四)企業內工會
日本的企業工會對建立和諧的勞資關系，促進企業的發展起著積極的作用。
(五)“通才型”的培訓制度
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