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集團人力資源調(diào)研診斷總結
人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，而且是惟一的“動態(tài)的資產(chǎn)”，經(jīng)濟發(fā)展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務。在知識經(jīng)濟條件下,人力資源對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用,人力資源管理工作是組織健康快速發(fā)展的保障。為了解總部及各子公司的工作運作和從事人力資源管理崗位的人員素質，發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題。集團總部辦公室人力資源部門對各子公司通過資料查閱法(人力資源的基本信息收集)、問卷調(diào)研法(人力資源的工作狀態(tài))、訪談研討法(了解領導，非人力資源經(jīng)理的人力資源理念等)、素質測評法(測評人力資源隊伍的個體素質)等方法進行了深入的細致的調(diào)研。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)集團人力資源存在的幾個問題，及其存在問題的原因，同時聽取了各負責人的意見和建議，現(xiàn)將調(diào)查情況報告如下：
一. 集團人力資源管理存在的問題
(一) 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
由于集團缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，只有單純的營業(yè)額規(guī)劃，從而導致集團總部和各子公司也都沒有與之配套的人力資源規(guī)劃。在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現(xiàn)諸多短視行為。人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)不完善，統(tǒng)計意識和知識相對較薄弱，導致集團人力資源規(guī)劃沒有可參考的數(shù)據(jù)分析及規(guī)劃基礎。各下屬公司在每年遞交給集團的組織架構變更和人力資源需求表(崗位及編制)都沒有清晰的、科學的依據(jù)，帶有一定的隨意性和想象性。我們要考慮本集團的人力資源狀況及集團的人力資源體系能否有效地支持集團發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃與集團發(fā)展戰(zhàn)略都缺乏或者不匹配時，不但使集團很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且現(xiàn)有員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等也得不到發(fā)展，難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 明確集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃→人力資源規(guī)劃→人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃，集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。
(二)
缺乏能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制和選拔體系
雖然集團有內(nèi)部競爭上崗的機制，也經(jīng)過了多次操作，但也暴露出不少問題需要我們進一步去完善;如判定是否需要競爭上崗崗位的標準和依據(jù)，競崗人的任職資格依據(jù)，評分項目內(nèi)容等等。本來競爭上崗是個很有效的激勵與選拔手段，但由于上述的這一系列問題，導致員工的情緒不高，各公司的看法大多數(shù)偏于中性。不透明，沒有詳細的晉升機制標準，因此不能做到相對的公平公正，擇優(yōu)錄取。在就是缺乏特殊人才或者優(yōu)秀引進的相關政策，權責不分明，職位缺乏具體的崗位說明書、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。各公司普遍反映制約集團和公司發(fā)展的主要因素是優(yōu)秀的管理、技術人才和有豐富工作經(jīng)驗的人才缺乏，單靠內(nèi)部培養(yǎng)很難彌補不足。選拔人才時忽略了運用人力資源工具對人才的測評。
(三) 人力資源專業(yè)技能和整體業(yè)務水平有待提高
各下屬公司的人力資源負責人和從事人力資源崗位工作的員工，整體專業(yè)技能和業(yè)務素質水平絕多數(shù)達不到標準要求，有的公司甚至和要求有很大的差距。所以在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，各子公司都是希望集團總部能多多下基層指導工作，能幫助他們提升自己的業(yè)務水平。實際工作中同樣也是只能看或者等集團總部的文件出臺來指引他們。由于人力資源工作在集團整體工作中的定位問題，導致大部分人力資源負責人和從事人力資源崗位工作的員工不是很清楚人力資源工作的職責，對人力資源的認識度和關注度不強。希望集團針對從事人力資源工作的群體給予有針對性的、多課程、多課時、多方式的專業(yè)技能培訓。希望集團總部切實的做好規(guī)劃，指導，監(jiān)督的工作。
(四) 考核、激勵機制不完善
集團的考核，現(xiàn)階段只停留在單一的考評階段，沒有形成系統(tǒng)的績效管理體系，只是做了中間的一個環(huán)節(jié)，而且在基層員工的考評上，目標模糊不清晰，主觀判斷因素居多，考核有流于形式的趨向。本來考核及考核的結果運用是一種很有效的激勵措施，但我們的現(xiàn)狀是，考核結果運用和其他模塊或機制關聯(lián)的不是很密切。使集團難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不利于其在集團中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使集團很難留住人才,也造成了集團的人才損失 。激勵機制單一、不完備也 導致了上述原因的產(chǎn)生。晉升通道單一，缺乏長效激勵。
(五) 人力資源培訓和開發(fā)體系有待細化和完善
集團總的培訓成本位于同規(guī)模企業(yè)的前列。要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對集團員工進行有計劃、持續(xù)的培訓、教育和開發(fā)。這些方面集團做了大量的工作，但我們?nèi)狈ε嘤栃Ч胺答伔矫娴馁Y料收集，缺乏從開發(fā)人的潛能的角度，結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，有針對性的培養(yǎng)集團發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。課程設計和分梯隊，分層次，分課題的建設上還需要細化，開發(fā)多形式的培訓渠道，改善現(xiàn)在相對單一的培訓形式，總的來說就是建立本集團的階梯式培訓體系。
二. 造成集團人力資源管理存在問題的原因
我集團現(xiàn)有的人力資源管理，大多數(shù)還是沿用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式和復制了其他公司一些管理模式。這一模式近年來基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，這種與集團發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的人力資源管理體系的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場競爭的需要。主要原因如下：
(一)集團組織架構和職責權限分工不完善
1、公司的決策層、管理執(zhí)行層尚未分離
目前，**集團是由董事長兼任總裁，董事會也進行了大量的管理行為，所有權和經(jīng)營權尚未分離。公司治理的核心是“代理人問題”，即：董事會如何選擇、監(jiān)督和激勵管理層，公司治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架，公司治理關注的是“向何處去”的問題;
股東、董事是公司治理的行為發(fā)起者;
公司管理是管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標的行動，公司管理是在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標，公司管理關注的是“如何到達”的問題;
經(jīng)理人是公司管理的行為發(fā)起者;目前翔順集團的公司治理、管理尚未分清，易造成戰(zhàn)略、經(jīng)營上的混亂。
公司經(jīng)過多年的高速發(fā)展，員工人數(shù)由少變多，行業(yè)由單一到跨多行業(yè)，在組織架構上以不能滿足集團的經(jīng)營管理，需要優(yōu)化和完善職能部門的管控建設。在實際運作中管理行為不規(guī)范、信息溝通不順暢、監(jiān)管不到位等，是集團對子公司管理中常見的問題，總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管控模式，其中“戰(zhàn)略管控型”又分為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”。我集團目前在處于“操作管控型”向“戰(zhàn)略實施型”轉型的過程中。
2、集團職能部門職責權限不清晰
目前存在的最大問題是，部門職責和崗位職責分工不明確，特別是集團總部和各子公司的職能管控線之間，責權利不統(tǒng)一，容易出現(xiàn)部門之間互相推諉職責和執(zhí)行都不落實的現(xiàn)象。建議集團按職能管控線劃分，也就是按專業(yè)劃分，并明確各職能部門(集團與各子公司，子公司與子公司)之間的職責和權限。
(二)集團高層經(jīng)營管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識,人力資源規(guī)劃的概念模糊;經(jīng)營管理者的觀念落后,仍然局限于傳統(tǒng)的人事工作管理思想,沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿;雖有觀念和意識，但因種種原因難以實行。這和集團沒有獨立的人力資源部及關于人力資源工作的職責權限不清晰所造成的。
(三)沒有重視人力資源用人機制的管理。晉升通道較單一、狹窄，考核結果和培訓效果與用人機制的密切度不強。近年來雖然開展了一系列競爭上崗機制，但在評分項目的細節(jié)和標準上還需要進一步完善。缺乏優(yōu)秀人才引進機制及傾斜性措施。我們要以“人盡其才，能上能下，充滿活力”;“人人是人才，賽馬不相馬”為目標來開展人力資源的用人機制，堅持以內(nèi)部培養(yǎng)提升為主，外部引進為輔的人力資源政策。
(四)對人員的培訓開發(fā)缺少科學性和針對性，培訓人員往往理論性太強，不能很好地與管理實際相融合。現(xiàn)階段，集團人力資源的開發(fā)途徑主要是培訓、交流、外派學習，方式單一，模式呆板。以培訓為例，各類培訓班通常依循講授、討論的鏈條式運作模式，缺乏必要的實戰(zhàn)鍛煉，培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的關鍵環(huán)節(jié)，缺乏心理訓練、形式單一、內(nèi)容枯燥，培訓者與被訓者都缺乏正確的認識，單純?yōu)榱伺嘤柖嘤枺瑢е铝伺嘤柺招跷ⅰ?/p>
(五)安于現(xiàn)狀，沒有做到與時俱進,沒有適時地提升企業(yè)文化，沒有完善和加強企業(yè)文化的宣導工作。把集團的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上,一切經(jīng)營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行,實現(xiàn)人盡其能,人盡其用,高效開發(fā)知識員工的能力與潛力。
(六)人力資源整體專業(yè)素質不高;主要表現(xiàn)在：1、整體素質不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠;2、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓;3、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。
觀念決定思維，思維決定行動，行動決定結果。
三.關于加強集團人力資源管理的建議
人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障
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