- 相關(guān)推薦
績效考核的方法及誤區(qū)
績效考核是績效管理過程中的一種手段。下面，小編為大家分享績效考核的方法及誤區(qū)，希望對大家有所幫助！
績效考核的方法
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。
績效考核的誤區(qū)
1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作（戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。
3、設(shè)計過分復(fù)雜的考核體系。
過于復(fù)雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。
不專業(yè)體現(xiàn)在指標和目標設(shè)計的不合理上，例如，指標和目標經(jīng)常被隨意改變；指標分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標負責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計算等。
5、激勵個人主義。
本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。
6、重短期，不重長期。
績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結(jié)合起來。
7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。
大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員（如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等）。但是，企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全面的。
8、對考核的可能結(jié)果不做測算。
這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。
9、平均主義與老好人思想。
績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定性指標打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。
10、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行指導(dǎo)。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率應(yīng)該較低（季度考核或半年考核）。